Роль интегративной предпринимательской культуры в условиях информационного общества

В результате развития современного процесса глобализации происходит не только распространение идей предпринимательской культуры посредством перехода к новому этапу расширения влияния того или иного бизнеса – сначала через рынки, а потом и через производство, но и переход к пониманию необходимости смены идеи господства универсальной предпринимательской культуры, интегративной предпринимательской культуры.

Универсальная предпринимательская культура представляет собой экономическую культуру свойственную американскому обществу, построенную на принципах универсальности (согласно которому предпринимательская культура характерна любой сфере деятельности, не обязательно только экономической и не имеет национальной «привязки», выраженной, к примеру, в вековых традициях общества или религиозных догмах) и инновационности (предпринимательская культура основывается на стремлении индивида к достижению личного благосостояния посредствам инновационного развития).

В свою очередь интегративная предпринимательская культура, сохраняя принцип инновационности, предполагает, что, несмотря на то, что национальные границы и стираются, национальные культуры остаются. Бизнес становится интернациональным, но люди в нем участвующие, продолжают сохранять в своем базовом поведении черты присущей им национальной культуры [1, с.115]. То есть путь к интегративной предпринимательской культуре лежит через учет местной специфики – это путь к усовершенствованию и развитию предпринимательской культуры.

Согласно интегративной предпринимательской культуре в современном бизнесе положение компании на рынке и ее прибыльность зависят от мировоззренческих, культурологических и профессиональных установок первого лица компании или, другими словами, от предпринимательской культуры человека, осуществляющего непосредственное руководство. В результате, на первый план выходит личность исполнительного директора компании, так как от его видения перспективы, от того какие цели и задачи он ставит перед фирмой зависит, будет ли компания иметь успех или же потерпит крах.

С конца XX века в теории лидерства под руководством стало пониматься умение наиболее эффективно использовать в конкретной ситуации все имеющиеся источники личностной власти в дополнение к должностной, где под личностной властью понимается власть, полученная от подчиненных в форме уважения и признания личностных и профессиональных качеств руководителя, а под должностной властью понимается весь объем его полномочий.

Конечно, большое значение имеет качество рабочей силы, технологическое оснащение. Но, бывает, что и при достаточном наличии этих ресурсов организация несет убытки и, в конечном счете, разоряется.

Ярким примером, является компания Chrysler и ее руководитель Ли Якокка, который в начале своего пути в Chrysler спас компанию от разорения, осуществив в начале 1980-х годов одну из самых известных и заслуженно признанных программ преобразования в истории американского бизнеса, но в конечном итоге его стиль руководства привел компанию к краху [8, 9]. Проблема состояла в том, что после успешного начала внимание Л. Якокки было сосредоточено на создании образа самого известного корпоративного лидера в истории американского бизнеса, что привело компанию к ничтожным результатам и, в конце концов, Chrysler была куплена немецким автопроизводителем Daimler-Benz.

В противовес можно привести историю компании Kimberly-Clark, которая к началу 1970-х годов представляла собой старое и неповоротливое предприятие по производству бумаги. Но после назначения на пост главы фирмы Дарвина Смит, и в течение 20 лет под его руководством, Kimberly-Clark превратилась в мирового лидера по производству потребительских товаров из бумаги, обойдя своих прямых конкурентов Scott Paper и Procter & Gamble [3]. Доходность по акциям Kimberly-Clark в 4,1 раз превысила средний показатель по рынку, что позволило ей опередить по данному показателю такие гиганты как Coca-Cola, Hewlett-Packard, General Electric. В тоже время к личностным характеристикам самого Д. Смита можно отнести неловкость, скромность, и полное отсутствие претенциозности, но одновременно он обладал решительным нравом и стоической целеустремленностью. Д. Смит – это человек, который соединял в себе выдающиеся человеческие качества с сильной профессиональной волей. Пример Kimberly-Clark, не является исключением, практически в каждой компании, которая достигла успеха в долгосрочной перспективе, в период важных преобразований пост ее руководителя занимал человек по личностным и профессиональным характеристикам схожий со Д. Смитом.

То есть настоящий лидер руководствуется не столько правилами управления, сколько полагается на свои на интеллект, профессиональное чутье, анализ ситуации, стратегический прогноз. В современном высокотехнологичном мире главное преимущество перед конкурентом не быть таким как все, что требует от руководителя и всего коллектива творческого подхода к работе.

Начиная с 1990-х гг. одним из основных продуктов на мировом рынке становится информация, в этот период возникают и получают широкое развитие и распространение концепции бизнес-процессов и их реинжениринга, создания и развития информационных систем. Например, появление аутсортинга спровоцировало изменения в управлении, так как появилась возможность «вынести» производство за пределы организации. В итоге работа, главным образом, стала вестись вокруг обмена информацией. В связи с чем наиболее острыми становятся проблемы информационного разнообразия и информационной совместимости, то есть как сделать так чтобы отделить нужную информацию от ненужной. Для решения этих проблем потребовался переход от концепции «знания для управления» к «управлению знаниями» (knowledge management) [1, с.111]. В ситуации, когда знания становятся ключевыми ресурсами, «управление знаниями» заключается в умении превращать информацию в знания, то есть способности отбирать и анализировать доступные и получать требуемые знания, позволяющие планировать мероприятия по решению бизнес-проблем и контролировать выполнение поставленных задач – способность использовать опыт становится важнее опыта. Со стороны исполнительного директора, «управление знаниями» – это когда нужные сведения попадают к нужным людям в компании в нужное время, чтобы эти люди могли вовремя предпринять нужные действия.

С этой точки зрения, компания представляет собой огромный пазл, детали или составные части которого – это сотрудники компании. Каждая деталь пазла имеет только одно подходящие место, собрать пазл можно только в том случаи, когда каждая деталь займет строго отведенное ей место. Также и в компании каждый работник должен занять свое место, только тогда организация может достичь максимально возможных результатов в своей деятельности. Процесс подбора кадров осуществляется на основе соответствия уровня развития предпринимательской культуры потенциального работника, требуемому уровню. Создание наиболее эффективной комбинации сотрудников и занимаемых ими должностей долгое и кропотливое занятие, но результат превосходит все ожидания, потому как правильно подобранный персонал становится командой единомышленников, способной достичь практически любых целей, которые перед ней стоят. Так, например, руководитель Circuit City Алан Вуртзел говорил: «Вместо того чтобы увольнять честных и способных сотрудников, которые не смогли добиться желательных результатов, важно один, или два, или даже три раза попробовать их на других должностях, где они могут найти применение своим способностям» [3]. Более того на одном из магазинов Circuit City висел плакат с надписью: «Ищем выдающихся людей». В свою очередь, единство персонала компании не отрицает разнообразия, в культурном, социальном, профессиональном плане. Согласно результатам академических исследований нулевое разнообразие убивает творчество [4]. Похожесть порождает похожесть во все больших размерах. В результате чего в интегративной предпринимательской культуре появляется концепция «управление разнообразием», которая подразумевает развитие идеи дифференциации во всем [1, с.115]. А именно, если универсальная предпринимательская культура основывалась на сравнении и управления одной организацией с управлением в другой организации (бенчмаркетинг) и измерении результатов, то интегративная предпринимательская культура, напротив, основывается на принципе «не быть таким как все». К примеру, с точки зрения национальной культуры, это значит, что когда международная или транснациональная компания открывает свой филиал в другой стране или основывает там свою дочернюю компанию, необходимо провести тщательное изучение местной специфики (ценностей национальной культуры), которое возможно потребует трансформацию краткосрочных целей, стратегии, принципов и технологий ведения предпринимательской деятельности. То есть для устойчивого роста компании важно непрерывное приспособление компании к быстро меняющимся условиям внешней среды. Этого можно добиться с помощью использования вышеописанной концепции «управления знаниями», на основе которой происходит изменение общих для трудового коллектива застывших представлений о компании, рынках и конкурентах, при сохранении главного смысла деятельности организации.

Более того концепция «управления разнообразием» означает повышение эффективности компании за счет привлечения и правильного объединения талантливых людей, что можно сделать с помощью удовлетворения таких их потребностей как:

– предоставление свободы творчества;

– реализация их желаний и мечтаний;

– раскрытие скрытых талантов и энергии.

Как видим, секрет успешного функционирования компании в условиях современной рыночной экономики, существующей в рамках информационного общества, заложен, главным образом, в людях, которые работают в данной организации.

Как было сказано ранее, интегративная предпринимательская культура сохраняет в качестве основной характеристики инновационность. На наш взгляд в данном контексте важно отметить, что в информационном обществе срок годности инноваций ограничен, поэтому непрерывные инновации, революционные и эволюционные, необходимы постоянно. Ведущий ученый в Sun Microsystems Билл Джой на основе исследований пришел к выводу, что 20 % технического знания компаний ежегодно утрачивает свою коммерческую ценность [5]. Кроме того по данным исследований за последние сто лет постоянно сокращалось время, необходимое для копирования новинок [7]. В результате чего, для того чтобы быть конкурентоспособными, компании вынуждены сокращать время затрачиваемое на разработки, и увеличивать количество выпускаемых новинок на рынок. Так, например, Ford Motor Company, снизила среднюю продолжительность цикла разработки новых моделей сначала с 55 до 32 месяцев, а потом и до 24 месяцев. В свою очередь, испанская розничная сеть одежды Zara превращает в эскизы в товар за 10-15 дней [3]. В интегративной предпринимательской культуре, инновации уже не связаны только с руководством компании – людей, занимающихся интеллектуальным трудом можно обнаружить на всех организационных уровнях. Это помогает убыстрять процесс появления новых инноваций на рынке.

В современном мире многие компании для того чтобы быть конкурентоспособными делаю акцент на информационных технологиях, которые позволяют сократить как время на совершение определенных операций, так и затраты, которые т компания несет при совершении таких операций. К примеру, можно привести банковский сектор, использование системы клиент-банк, позволяет компании совершать банковские операции через интернет, что экономит как материальные средства, так как стоит дешевле нежели оформление через банковского специалиста, так и время, затрачиваемое на поездку в банк и оформление необходимых документов. Проблема состоит в том, что информационные технологии на сегодняшний день доступны практически всем и их использование не приводит к желаемому лидерству на рынке. В результате чего компании начинают активно внедрять организационные и управленческие инновации, такие как TQM, JIT, Kanban, MBO, MBWA, ISO 9000, ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 и т.д. Но это позволяет достичь лишь кратковременного конкурентного преимущества, так как данные технологии хорошо изучены и повсеместно применяются другими компаниями.

Как видим, в настоящее время для того чтобы компании успешно функционировать на рынке необходимо, с одной стороны, использовать то, что уже есть, тем самым сосредотачивая свое внимание, на укреплении главного для максимизации возврата к краткосрочным инвестициям. Например, компании используют реинжениринг, суть которого заключается в резком повышении эффективности в рамках существующей модели. А с другой стороны, компания должна создавать то, чего еще нет, в данном случае целью является создание неизвестного и невиданного. Для этого компании необходимо выйти за рамки рациональных представлений и чисто экономических целей. Г. Хэмел говорил, что компании не в состоянии создать будущее не потому, что не могут его предсказать, а потому, что не могут его представить [5].

Ища новые пути достижения конкурентного преимущества на рынке, компании пробуют различные комбинации существующих технологий в новые уникальные комбинации. В итоге, этот процесс приводит к тому, что стираются границы, разделяющие отрасли. При разработке товаров ориентации только на технологии или только на потребителя уже недостаточно, необходимо построение межфункциональной работы, в ходе которой взаимодействуют люди из разных частей компании.

В результате одной из основных задач, стоящих перед руководством становится создание такой организационной структуры, которая позволила бы компании наиболее эффективно приспосабливать к постоянным изменениям. В бизнес среде появилась даже понятие «управление изменениями», но в этом плане наше мнение совпадает с мнением П. Друкера, который утверждал: «Невозможно управлять изменениями. Можно только их опережать» [2]. Реальность современного мироустройства заключается в том, что компания должна изменяться, прежде чем обстоятельства принудят ее к этому, или компания будет вытеснена из бизнеса.

Другим вариантом, кроме создания собственной многофункциональной организационной структуры разработки и внедрения инноваций, для компаний стала покупка разработок на стороне, то есть аутсортинг. Многие компании приходят к выводу, что в ряде случаев выгоднее покупать, чем делать самому. При этом компания сосредотачивается на выполнении какой-либо одной операции, результат от выполнения которой превышает свои рыночные аналоги. То есть, чем больше второстепенных видов деятельности будет выведено за пределы компании, тем большую ценность она сгенерирует внутри себя. Например, H&M имеет около 900 поставщиков в Европе и в Азии, в результате время, необходимое для того чтобы товар прошел путь от эскиза до магазина равно трем неделям [4]. Но даже тем компаниям, которые предпочитают аутсортинг приходиться координировать приобретаемые разработки и изменения, происходящие в компании, поддерживая это взаимодействие в таком состоянии, которое позволяло компании быть единым целым и успешно функционировать, а не разделяло бы ее на части.

Кроме аутсортинга, сосредоточенного на эксплуатации (аутсортинг производства, стандартизированных моделей или целых изделий), компания может использовать аутсортинг, сосредоточенный на творчестве. Такой вид аутсортинга гораздо более сложный в плане организации сотрудничества, но более эффективный в плане разработки и выпуска инноваций, так как совместные усилия позволяют свести к минимуму возможные просчеты и неудачи.

В данном контексте важно отметить, что кроме всего прочего, инновации требуют времени и больших материальных затрат (не всегда оправдывающихся) и с этой точки зрения зачастую инновации – это неэффективная деятельность, так как творчество – это путь проб и ошибок, экспериментирования и повторения. Поспешность может убить творчество: «когда творчество под дулом пистолета, дело обычно заканчивается убийством» [6]. Особенностью интегративной предпринимательской культуры является то, что она содержит в себе причудливое сочетание высоких скоростей внедрения технологий и неторопливость их разработки.

Таким образом, влияние технического прогресса на предпринимательскую культуру гораздо более существенно, чем может показаться при первом рассмотрении. С одной стороны, технический прогресс как стремление к постоянному инновационному развитию привел к распространению предпринимательской культуры по всему миру и осознанию необходимости принятия интегративной предпринимательской культуры, базирующейся на таких концепциях как «управление знаниями» «управление разнообразием». С другой стороны, технический прогресс обнажил проблему идейного «голода» современного бизнеса. Время великих гениев-одиночек прошло, им на смену пришли конструкторские отделы и коллективы разработчиков. Но парадоксальным является то, что вместе с «гаражными» гениями уходят и революционные инновации, как оказалось наличие более высокого материального, технического, технологического окружения не означает лучшего результата.

Список литературы

1. Виханский О. С., Наумов А. И. «Другой» менеджмент: время перемен // Российский журнал менеджмента. 2004. №3. С. 105-126.

2. Друкер П. Бизнес и инновации: пер. с англ. К. Головинского. М.: Вильямс, 2007. 432с.

3. Коллинз Дж. От хорошего к великому: Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…: пер. с англ. П. Павловского. М.: Манн, Иванов, Фербер, 2014. 320с.

4. Риддерстрале Й., Нордстрем К. Караоке-капитализм: Менеджмент для человечества: пер. с англ. В. Мишучкова. М.: Манн, Иванов, Фербер, 2009. 336с.

5. Хэмел Г. Во главе революции. Как добиться успеха в турбулентные времена, превратив инновации в образ жизни: пер. с англ. В. Мишучкова. Изд-во: BestBusinessBooks, 2007. 368с.

6. Amabil, T.M., Hadley C.N., Kramer S.K. Creativity Under The Gun // Harvard Business Review. Special Issue. August, 2002. – Electron text data. – Mode of access: https://hbr.org/2002/08/creativity-under-the-gun

7. Baumo, W.J. The Free-Market Innovation Machine: Analyzing the Growth Miracle of Capitalism. Princeton New Jersey: Princeton University Press, 2002. 318p.

8. Flint J. Company of the year // Forbes. January 13, 1997. – Electron text data. – Mode of access: http://www.forbes.com/forbes/1997/0113/5901082a.html

9. Andrews E.L., Holson L.M. Shaping a global giant: Daimler-Benz will Acquire Chrysler in $36 Billion Deal that Reshape Industry // The New York Times. May 7, 1998. – Electron text data. – Mode of access: http://www.nytimes.com/1998/05/07/business/shaping-global-giant-overview-daimler-benz-will-acquire-chrysler-36-billion-deal.html