Теория и практика деятельности предприятий на высоко конкурентных рынках однозначно свидетельствуют о том, что успешное решение поставленных данными предприятиями задач обеспечивается на основе реализации современных концепций управления, к числу которых относится концепция управления цепями поставок. Термин «управление цепями поставок» предложен компанией «i2Technologies» и консалтинговой компанией «Артур Андерсен» в начале 80-х гг. прошлого века. Сущность и содержание управления цепями поставок впервые раскрыты в статье К. Оливера и М. Веббера [7].

Исторически короткий период развития концепции управления цепями поставок предопределил ряд проблем с содержанием его теории и методологии. К числу таких проблем, кроме прочего, относятся:

- сложная структура управления цепями поставок, которая, по мнению ряда специалистов, с одной стороны, тяготеет к объединению различных видов менеджмента, таких как инновационный, технологический, логистический, финансовый, информационный, стратегический менеджмент, а также управление человеческими ресурсами; с другой стороны, управление цепями поставок включает знания не только экономики и управления, но и сведения в области информационных технологий, транспорта, строительства, энергетики, региональной экономики, права и др.;

 - наличие субъективных проблем обеспечения устойчивости функционирования и развития цепей поставок, поскольку в любой момент времени существует угроза превалирования интересов отдельного их звена или нескольких звеньев над общими интересами участников цепей поставок;

- широкое разнообразие вариантов цепей поставок, существенно затрудняющих их формирование и использование, что приводит не только к увеличению затрат упущенной выгоды, но и к потере части потребителей продукции и услуг, неудовлетворенных качеством обслуживания.

Изложенные выше проблемы обусловили цель данной статьи, которая заключается в классификации звеньев и обосновании вариантов каналов поставок материальных ресурсов, а также в разработке рекомендаций по их формированию на основе авторской концепции логистики, которая изложена в работах [11, 21, 23, 24].

Обзор литературных источников

Вопросам управления цепями поставок в современной литературе уделяется достаточно много внимания. В качестве примера приведём некоторые литературные источники:

1) монографии зарубежных авторов: М. Christopher [3], J. Gattorna [6], J. Shapiro [8], J. Stock и D. Lambert [9], D. Waters [10] и др.;

2) статьи в зарубежных журналах авторов: A. Borade и S. Bansod [1], I. Chen и А. Paulraj [2], M. Cooper, D. Lambert и J. Pagh [4], A. Dainty, S. Millett и G. Briscoe [5] и др.;

 3) учебники и учебные пособия отечественных авторов: Б.А. Аникин, Т.А. Родкина [12], А.М. Гаджинский [14], Ю.М. Неруш, С.А. Панов, А.Ю. Неруш [17], В.И. Сергеев [19] и др.;

4) монографии отечественных авторов: Д.А. Иванов [15], Ю.Г. Лебедев [16] и др.

Данный перечень литературных источников является далеко не полным. Тем не менее, он в достаточной степени характеризует состояние теории и методологии управления цепями поставок. На сегодняшний день специалистами в данной области управления проводятся исследования, связанные:

- с разработкой стратегических аспектов функционирования цепей поставок, включая прогнозирование спроса, ценообразование, организацию взаимоотношений с потребителями и поставщиками, управление рисками, диагностику и обеспечение устойчивости цепей данного типа;

- с совершенствованием процессов интеграции деятельности звеньев цепей поставок не только в сфере логистического менеджмента (в основном движения материальных ресурсов, охватывающего транспортировку, управление складским хозяйством и запасами), но и в сферах технологического, информационного и финансового менеджмента. а также в сфере управления качеством;

- с управлением виртуальными цепями поставок и использованием информационных технологий для достижения поставленных их участниками целей;

- с управлением возвратами в цепях поставок и обеспечением требований законодательства в области охраны окружающей среды;

- с оценкой эффективности цепей поставок, включая разработку систем ключевых показателей эффективности (KPI) их деятельности и др.

В то же время остаются нерешенными задачи, касающиеся, в первую очередь, реализации таких компонентов логистического менеджмента как концентрация и распределение. Напомним, что:

- концентрация — вид коммерческой и/или производственной деятельности предприятия, направленный на проектирование, формирование и оптимизацию логистических фокусирующих систем (соответственно, систем обеспечения предприятиями ресурсами и систем накопления ресурсов), а также процессов, которые они будут выполнять, и потоков, которые они будут перемещать по определённым траекториям;

 - распределение – вид коммерческой и/или производственной деятельности предприятия, направленный на проектирование, формирование и оптимизацию логистических диссипативных систем (соответственно, систем реализации продуктов и услуг и систем разделения ресурсов), а также процессов, которые они будут выполнять, и потоков, которые они будут перемещать по определённым траекториям [21, с. 35].

В частности, развитие теории и методологии управления цепями поставок сдерживается отсутствием или недостаточно полной проработкой:

- классификации звеньев системы поставок ресурсов, обеспечивающей стандартизацию выполняемых ими функций по управлению потоками ресурсов в цепях поставок, и, как следствие, структуры данных звеньев и их возможных комбинаций;

-  типологии основных вариантов систем поставок, создающей необходимые условия для их формирования с целью создания и доставки ценностей конечным потребителям продукции и услуг на различных этапах развития рынка;

- процессов проектирования, формирования и оптимизации систем поставок материальных ресурсов, способствующих минимизации потерь упущенной выгоды, а также развитию компонентов систем и процессов управления цепями поставок.

Успешное решение перечисленных задач позволит создать необходимые предпосылки для повышения конкурентоспособности российских предприятий на международных рынках, в том числе на рынках инновационных видов продукции и услуг.

Варианты системы поставок материальных ресурсов

Для достижения цели данной статьи использованы следующие положения:

1) управление цепями поставок, также, как и управление ценностью является составляющей логистики, изначально представляющей собой концепцию управления предприятиями [21, с. 26];

2) в процессе эволюции концепций управления предприятиями [21, с. 21] логистика является третьей по счёту и ориентирована на разработку и реализацию вариантов С (логистика «первой волны») и D (логистика «второй волны») управленческих решений в системе поставок ресурсов (логистический период развития предприятий) [26] (рисунок 1). Варианты А и В относятся к дологистическому периоду их развития и характерны, соответственно, для концепций производственного менеджмента и маркетинга;

3) управление цепями поставок связано с воздействиями субъекта управления на линейно упорядоченные звенья логистической системы (поставщиков и посредников), выполняющие консолидацию/разукрупнение объектов потока ресурсов в соответствии с целями их конечных потребителей [21, с. 25];

4) логистическая система включает систему управления потоками ресурсов (субъект управления), систему поставок ресурсов и систему ценностей потребителей (в том числе последующих звеньев цепей поставок) (объекты управления) [22, с. 431];

5) система поставок ресурсов представляет собой совокупность поставщиков и посредников (звеньев), образующих каналы и цепи поставок и выполняющих процессы консолидации / разукрупнения потоков ресурсов с целью создания и доставки ценностей для конечных потребителей [22, с. 431];

6) помимо каналов и цепей система поставок ресурсов может быть представлена в виде фронтов и эшелонов (рисунок 2) [21, с. 77];

Рисунок 1 – Варианты управленческих решений в системах поставок ресурсов и их взаимосвязь

Рисунок 2 — Классификация основных видов систем поставок ресурсов

7) основными видами менеджмента в системе поставок материальных ресурсов, в первую очередь, являются технологический, торговый и логистический. Напомним, что:

- технологический менеджмент — вид управления предприятиями, направленный на преобразование материи, энергии, информации в процессе изготовления продукции, обработки и переработки материалов, сборки готовых изделий, контроля качества, управления в текущий момент времени [21, с. 36];

- торговый менеджмент — вид управления предприятиями, направленный на получение прав собственности на ресурсы от поставщиков (посредников) и/или передачу права собственности потребителям (посредникам) на продукты и/или услуги в текущем интервале времени [21, с. 35];

- логистический менеджмент – вид управления предприятиями, включающий концентрацию, распределение и движение потоков материальных, информационных и финансовых ресурсов, а также потоков услуг с использованием оптимальных для них траекторий, к потребителям, расположенным на определенных территориях, в соответствии с целью, которую предприятия достигают совместно как участники логистической системы (или системы поставок) [21, с. 40].

Из предыдущего пункта следует однозначный вывод о том, что основными звеньями системы поставок являются:

- технологические звенья (далее — Тх);

- торговые звенья (далее — Тр);

- логистические звенья (далее — Л).

Очевидно, что данные звенья существенно различаются по своим технико-экономическим характеристикам, что позволяет сформировать на их основе различные варианты систем поставок материальных ресурсов. При этом следует отметить, что логистические звенья данных систем в соответствии с их специализацией возникли относительно недавно (концепция логистики «первой волны» появилась в начале 50-х гг. ХХ века [21, с. 21]).

В таблице 1 представлена классификация технологических звеньев систем поставок ресурсов, особенностями которой являются:

Таблица 1 — Классификация технологических звеньев систем поставок ресурсов

1)  использование трёх классификационных признаков – тип технологического цикла, номенклатура продукции и выполнение логистических операций во внешней среде звена системы поставок ресурсов;

2) попытка разграничить технологические звенья систем поставок ресурсов, функционирующие в рамках дологистического (фабрика, мануфактура, завод, комбинат) и логистического периода их развития (фирма, компания, концерн, корпорация). При этом принят во внимание тот факт, что логистика как концепция управления предприятиями предполагает устранение межфункциональных барьеров в системах поставок ресурсов с соответствующим перераспределением данных функций на основе аутсорсинга. Следует обратить внимание на то, что до сих пор подобная классификация отсутствовала. Например:

-    в работе [18, с. 200] завод – «промышленное предприятие с механизированными процессами производства». В той же работе [18, с. 847]: фабрика – «промышленное предприятие с машинным способом производства»;

- в работе [13, с. 319] компания – «объединение юридических или физических лиц для проведения совместной экономической (производственной, торговой, посреднической, финансовой, страховой) деятельности». В той же работе [13, с. 340] корпорация – «совокупность лиц, объединившихся для достижения общих целей, осуществления совместной деятельности и образующих самостоятельный субъект права – юридическое лицо».

Из представленных выше определений невозможно выявить отличия технологических звеньев, что существенно затрудняет проектирование и формирование систем поставок материальных ресурсов;

3) предположение о том, что, как правило, в начале цепи поставок располагаются звенья с полным технологическим циклом и с узкой номенклатурой продукции, а в её конце – звенья с локальным технологическим циклом и с широкой номенклатурой продукции, выпускаемой в соответствии с ценностями её конечных потребителей;

4) структура системы поставок ресурсов определяется не только номенклатурой продукции, но и номенклатурой используемых для её выпуска ресурсов (рисунок 3) [24, с. 256];

Рисунок 3 – Классификация видов экономической деятельности технологических звеньев системы поставок ресурсов

5) предприятия с полным технологическим циклом могут быть преобразованы в несколько предприятий с локальными технологическими циклами и наоборот; то же самое можно сказать и в отношении номенклатуры продукции, выпускаемой технологическими звеньями системы поставок.

В таблице 2 представлена классификация торговых звеньев систем поставок ресурсов, особенностями которой являются:

Таблица 2 – Классификация торговых звеньев систем поставок ресурсов

1) её ориентация на классификацию торговых посредников, представленную в работе [11, с. 60] и включающую следующие их типы: дистрибьютор, дилер, комиссионер, торговый агент. Данные типы торговых посредников использованы авторами для формирования логистической системы реализации продукции и услуг [11, с. 94];

2) попытка разграничить приоритетные торговые звенья систем поставок ресурсов дологистического (коммивояжёр, дистрибьютор, ритейлер, дилер) и логистического периода их развития (агент, маклер, поверенный, комиссионер). Для решения данной задачи использован классификационный признак «выполнение логистических операций во внешней среде звена системы поставок ресурсов», использованный также в таблице 1;

3) крупные партии ресурсов (готовой продукции) перерабатывают оптовые торговые звенья, а малые – розничные торговые звенья;

4) торговые звенья, работающие от своего имени, как правило, более предпочтительны в логистический период развития предприятий, в то время как торговые звенья, работающие от чужого имени, как правило, используются в дологистический период, что связано с необходимостью контроля поведения конечных потребителей продукции и услуг со стороны базового звена системы поставок ресурсов (далее – БЗ СПР), известного также как «фокусная компания» [19, с. 22] (в соответствии с данными таблицы 1 данное название представляется не вполне корректным – Прим. авторов).

В таблице 3 представлена классификация логистических звеньев систем поставок ресурсов, особенностями которой являются:

Таблица 3 – Классификация логистических звеньев систем поставок ресурсов

1)   более высокая экономическая эффективность логистических звеньев по сравнению с двумя базовыми вариантами поставок ресурсов в дологистический период развития предприятий. Так, например:

- в первом варианте потребитель ресурсов выполняет доставку ресурсов собственными силами, что, с одной стороны. повышает надежность их получения, а, с другой стороны, предполагает излишние «холостые» пробеги транспортных средств с преобладанием маятниковых схем транспортировки материальных ресурсов, как правило, без использования смешанных и комбинированных способов их транспортировки;

- во втором варианте доставку ресурсов потребителю осуществляет их поставщик. Этот вариант даёт возможность использования перевалок материальных ресурсов с одного транспортного средства на другое (в том числе на транспортное средство потребителя) при кольцевых схемах их транспортировки с нарастающими в сфере закупок и затухающими в сфере сбыта материальными потоками;

2) если экспедиторские и транспортные организации, а также склады большей частью востребованы в дологистический период развития предприятий, то транспортно-экспедиторские организации, складские комплексы, терминалы и логистические центры широко используются при реализации звеньями систем поставок ресурсов концепции логистики.

Изложенный выше материал позволяет перейти к определению базовых вариантов каналов, на основании которых проектируются и формируются системы поставок ресурсов (рисунок 2). Имея три типа звеньев данных систем и учитывая их повторения в комбинациях из двух возможных звеньев, можно получить девять основных вариантов искомых каналов (рисунок 4).

Содержание рисунка 4 позволяет сделать следующие выводы:

1) следует различать два вида каналов: каналы ценности и каналы поставок. Причем:

- каналы ценности – совокупность звеньев системы поставок ресурсов, последовательно осуществляющих прямое или опосредованное воздействие на ресурсы и траекторию движения потоков данных ресурсов с целью непрерывного наращивания достоинств (ценности) продукции и/или услуг для конкретного потребителя начиная от источника возникновения каждого из этих потоков до источника их поглощения [20, с. 432];

Рисунок 4 — Варианты каналов системы поставок ресурсов

- каналы поставок — совокупность звеньев системы поставок ресурсов, последовательно осуществляющих прямое или опосредованное воздействие на потоки ресурсов без изменения их параметров начиная от источника возникновения каждого из них до источника поглощения [21, с. 77].

Поскольку в дальнейшем на основе каналов формируются цепи, то уместно также вести речь о цепях ценности и цепях поставок ресурсов.

Как следует из определения каналов ценности (слова, выделенные курсивом), в данные каналы входят технологические и логистические звенья системы поставок ресурсов. В соответствии с данными рисунка 4 к ним относятся следующие каналы: Тх – Тх; Тх – Л; Л – Тх; Л – Л. Каналы Тх – Тр; Тр – Тх; Тр – Л; Л – Тр, которые включают торговые звенья, следует отнести к каналам, частично создающим ценность. Канал Тр – Тр относится к каналам, не создающим ценности для конечного потребителя продукции и услуг. К каналам третьего типа также следует отнести каналы, частично или полностью перерабатывающие нематериальные ресурсы, что может являться целью дальнейших научных исследований;

2)            при управлении потоками ресурсов в каналах системы поставок ресурсов необходимо учитывать:

- тип данных ресурсов: материальные (М), информационные (И), финансовые (Ф), сервисные (С);

- направление их перемещения: поток ресурсов «вниз по течению» (→); поток ресурсов «вверх по течению» (←);

- приоритеты расположения звеньев в канале (цепи) поставок: первое, второе и т.д. При определении номера звена представляется целесообразным ориентироваться на приоритет основного потока ресурсов «вниз по течению», меняя не символы (номера) звеньев канала системы поставок ресурсов, а направление стрелок между ними.

Исходя из этого, с целью эффективного выполнения процессов концентрации и распределения в системе поставок ресурсов предлагается использовать следующую структуру кодов канала (1) и цепи (2):

                                               (Тх → Л) / М,                                               (1)

                                      (Тх → Л→ Тр1 →Тр2) / М,                                   (2)

где Тх – тип генерирующего поток ресурсов первого звена канала (цепи) системы поставок ресурсов, в данном случае звено является технологическим;

→ — направление перемещения потока, в данном случае поток перемещается «вниз по течению»;

Л, Тр2 –типы поглощающих поток второго логистического звена канала (1). и четвертого торгового звена цепи поставок ресурсов (2), соответственно;

Л и Тр1 – для формулы (2) – типы преобразующих поток логистического и торгового звеньев цепи поставок ресурсов, соответственно; причём торговое звено является БЗ СПР (подчёркнуто);

М – тип потока ресурсов в канале системы поставок, в данном случае поток является материальным.

 Использование кодов (1) и (2) позволяет уточнить структуру кода потока ресурсов, предложенного в работе [20]. В этом случае в одном коде совмещены два объекта управления: логистики (потоки ресурсов) и управления цепями поставок (в данном случае – каналы и цепи, соответственно).

На основе данных таблиц 1 – 3 можно определить основные варианты каналов системы поставок ресурсов (рисунок 5).

Рисунок 5 – Типовые звенья и варианты каналов системы поставок ресурсов

Процесс формирования системы поставок материальных ресурсов

Изложенный выше материал позволяет разработать методические рекомендации по формированию системы поставок материальных ресурсов.

При этом следует учитывать варианты управленческих решений в системах поставок ресурсов (рисунок 1), т.е. специфические черты периодов развития предприятий – дологистического и логистического, а также особенности требований (ценности) конечного потребителя продукции и услуг, предполагающие определённую последовательность обработки и перемещения ресурсов и, соответственно, место конкретного звена в системе поставок ресурсов.

Процесс формирования четырехуровневой системы поставок ресурсов типа «Л: (Тх/Тр ← БЗ СПР → ЗПТ СПР → КП)» отражена на рисунке 6.  Представленный выше код означает, что взаимодействие между технологическими и торговыми звеньями системы поставок организовано на основе логистического подхода (символ «Л:»).

Первым этапом процесса формирования системы поставок ресурсов является определение БЗ САПР.

Обычно для дологистического периода развития предприятий такими звеньями являются начальные технологические звенья, что приводит к формированию вертикальных систем поставок ресурсов с высоким уровнем централизации управления, функционирующих на основе принципа выталкивания готовой продукции и услуг на рынок. Как следует из таблицы 1, такими звеньями могут быть заводы и/или комбинаты.

В то же время в логистический период развития предприятий в качестве БЗ СПР обычно выступают крупные торговые предприятия, находящиеся в конце цепей поставок и обеспечивающие, с одной стороны, перемещение ресурсов и готовой продукции с использованием принципа их вытягивания, а, с другой стороны, функционирование системы поставок ресурсов на основе децентрализации управления. Из таблицы 2 следует, что такими звеньями могут быть дистрибьюторы или маклеры.

Второй этап «Сегментация рынка и идентификация конечных потребителей продукции и услуг» является маркетингово-логистическим [11, с. 108]. Его успешной реализации способствует определение размеров зон потенциального сбыта продукции и услуг (ЗПСПУ) БЗ СПР [11, с. 112-143]. Следует отметить, что ЗПСПУ относится к компоненту управления ценностью – «территория».

На третьем этапе следует определить звенья системы поставок ресурсов, ответственных за приём требований от конечных потребителей (ЗПТ СПР). В дологистический период развития предприятий такими звеньями, как правило, являются технологические звенья, выпускающие готовую продукцию и поставляющие её конечным потребителям, расположенным на конкретных территориях.  Как следует из таблицы 1, такими звеньями могут быть мануфактуры и/или фабрики. В логистический период в качестве ЗПТ СПР выступают торговые звенья цепей поставок, к числу которых относятся агенты и/или коммивояжёры.

Рисунок 6 – Процесс формирования системы поставок ресурсов (эшелона В)

Результаты третьего этапа формирования системы поставок материальных ресурсов являются основой для создания каналов (фронта А) типа «БЗ СПР → ЗПТ СПР», деятельность которых в логистический период развития предприятий осуществляется на договорной основе или, возможно, в рамках таких организационных форм взаимодействия как объединение, ассоциация, альянс или консорциум. Для дологистического периода такими организационными формами могут быть синдикат, холдинг, картель или пул [24, с. 38].

На пятом этапе формируются каналы (фронты) типа «ЗПТ СПР → КП». Важными отличиями фронтов данного типа от фронта «БЗ СПР → ЗПТ СПР» являются:

- периодический или разовый характер взаимодействия звеньев каналов в зависимости от предпочтений конечных потребителей продукции и услуг;

- организация данного взаимодействия на основе децентрализации управления отношениями с конечными потребителями.

Значимым компонентом управления ценностью в условиях функционирования каналов (фронтов) типа «ЗПТ СПР → КП» является компонент «территория», который для данного типа каналов может быть представлен как в виде ЗПСПУ, так и в виде зон притяжения потребителей, размеры которых определяются на основе закона Рейли [11, с. 131-133].

После создания фронтов «БЗ СПР → ЗПТ СПР» и «ЗПТ СПР → КП» формируется эшелон А, который первоначально предназначен для управления информационными потоками в рамках организации приёма, сортировки, передачи и структуризации требований конечных потребителей продукции и услуг.

На основе полученных требований конечных потребителей на следующем этапе решается задача «закупать или производить» [11, с. 215-218], результаты которой позволяют определить:

- генерирующие технологические звенья цепей системы поставок ресурсов типа «Тх1 ← Тх2 ← Тх3 ←… ← ТхN». Эти звенья определяются на основе типовых технологических процессов создания ценности для конечных потребителей продукции и услуг либо на основе способности данных звеньев адаптировать технологию производства как самого продукта или услуги, так и их компонентов под требования конечных потребителей (п.8.1а). На базе непосредственно расположенных к БЗ СПР технологических звеньев формируется фронт типа «ТхN ← БЗ СПР». Дальнейшее формирование цепей и фронтов из технологических звеньев может осуществляться централизованно БЗ СПР (в дологистический период) или децентрализованно – звеньями Тх2, Тх3 и др. (в логистический период развития предприятий) (п.8.1б);

- генерирующие торговые звенья каналов системы поставок ресурсов типа «Тр ← БЗ СПР» (п.8.2).

Коды этих звеньев (таблицы 1 и 2) могут быть уточнены в зависимости от параметров качества, количества, затрат и времени, характерных для требований конечных потребителей продукции и услуг.  Для решения данной задачи целесообразно использовать подход, изложенный в работе [2, с. 221] и основанный на сопоставлении вариантов взаимодействия поставщика (предыдущего звена) и потребителя (последующего звена) с использованием компонентов комплекса управления ценностью (рисунок 7).

В результате выполнения данных этапов обеспечивается создание фронта типа «Тх/Тр ← БЗ СПР».

На восьмом и девятом этапах происходит формирование не только фронтов типа «Тх/Тр ← БЗ СПР», но и цепей поставок ресурсов, состоящих, как минимум, из трёх звеньев со структурой «Тх/Тр ← БЗ СПР ← ЗПТ СПР» с учётом ранее созданного фронта «БЗ СПР → ЗПТ СПР». Всего с учетом повторений из трёх звеньев – технологического Тх, торгового Тр и логистического Л можно получить 27 возможных вариантов данных цепей.

Несложно заметить, что формирование цепей поставок материальных ресурсов приводит к одновременному формированию фронтов, т.е. эти два процесса взаимосвязаны. Кроме того, результатом данной деятельности является создание предпосылок для формирования траекторий движения материальных потоков на окружающей БЗ СПР территории, которые также относятся к компонентам управления ценностью.

Формирование цепей, фронтов, а также системы поставок ресурсов в целом  может быть эффективным при ориентации БЗ СПР и других звеньев, привлекаемых к созданию ценности для конечных потребителей, на параметры зоны стратегических интересов предприятия, под которой понимается «часть географической территории, охватывающая места расположения поставщиков ресурсов, посредников и потребителей готовой продукции, заинтересованных в сотрудничестве с данным предприятием (в первую очередь, БЗ СПР – Прим. авторов) и представляющая собой  совокупность концентрических, разграниченных по определенным признакам зон, размеры которых определяются  как стратегией развития данного предприятия, так и характеристиками реализуемых им продукции и услуг» [11, с. 235-236]. В рамках зоны данного типа необходимо проводить оптимизацию параметров потоков ресурсов и траекторий их движения, а также системы поставок материальных ресурсов в целом.

После девятого этапа последовательность формирования системы поставок ресурсов преобразуется в параллельные этапы, связанные с оптимизацией созданных ранее фронтов и формированием на их основе трёх эшелонов Б «первой волны» следующих типов: «Л:(Тх/Тр ← БЗ СПР)», «Л:(БЗ СПР → ЗПТ СПР)», «Л:(ЗПТ СПР → КП)».

Понятие «эшелон первой волны» используется при реализации системой поставок ресурсов концепции логистики «первой волны» [21, с. 21], связанной с созданием БЗ СПР или иными звеньями системы поставок закупочных и сбытовых фронтов. Эшелоны данного типа в дальнейшем преобразуются в эшелоны «второй волны» в процессе создания цепей поставок ресурсов, начиная от начальных поставщиков и заканчивая конечными потребителями продукции и услуг. Нетрудно видеть, что указанное выше преобразование происходит в рамках реализации концепции логистики «второй волны». Отметим, что подавляющая часть отечественных и зарубежных специалистов под логистикой понимает концепцию логистики «первой волны», а управление цепями поставок рассматривают как логистику «второй волны», забывая о том, что объект управления логистики – поток, не меняет своей сущности при увеличении количества звеньев (длины) цепей поставок ресурсов.

Рисунок 7 – Варианты взаимодействия поставщика (пс) и потребителя (пт) на основе компонентов управления ценностью в цепях поставок

Следует отметить, что эшелоны А характерны для дологистического периода развития предприятий и, следовательно, не предполагают их дальнейшую оптимизацию на основе логистического подхода. Как правило, в составе эшелонов данного типа могут использоваться логистические звенья, такие как склады, транспортные и экспедиторские организации (таблица 3), однако они применяются для выполнения локальных логистических операций, носящих, как правило, вспомогательный характер по отношению к технологическим и торговым операциям. В то же время эшелоны А являются объектами оптимизации, поскольку для них характерны имеющие существенные недостатки маятниковые схемы транспортировки материальных ресурсов.

 Эшелоны Б формируются посредством оптимизации эшелонов А с использованием таких логистических звеньев системы поставки ресурсов как транспортно-экспедиторские организации, терминалы, складские комплексы и логистические центры (таблица 3).  Напомним, что:

-   складской комплекс – совокупность специализированных и/или универсальных складов и объектов его инфраструктуры, расположенных на определённой территории, обслуживающих значительное количество потребителей и, как правило, функционирующих по принципу децентрализации управления;

- терминал – совокупность мест консолидации/разукрупнения ресурсов (в том числе, складов) и объектов его инфраструктуры, расположенных на определённой территории, обслуживающих, как правило, незначительное количество потребителей;

- логистический центр – совокупность складских комплексов, терминалов и объектов их инфраструктуры, расположенных на определённой территории, функционирующих в составе цепей поставок и обеспечивающих создание и доведение ценности до их конечных потребителей [25, с. 591-593].

Формирование эшелонов Б сопровождается:

- устранением межфункциональных барьеров в цепях поставок;

- сокращением длительности производственно-коммерческих циклов, в первую очередь, за счёт снижения запасов в цепях поставок;

- повышением коэффициентов использования грузоподъёмности (грузовместимости), а также пробега транспортных средств;

- рациональным сочетанием маятниковых и кольцевых маршрутов движения транспортных средств;

- преобладанием транзитной формы движения ресурсов по сравнению со складской формой;

- внедрением и использованием информационных технологий, направленных на устранение упущенной выгоды в цепях поставок.

 Преобразование фронтов в эшелоны за счёт удлинения цепей поставок происходит при использовании:

- дополнительных логистических звеньев системы поставок ресурсов в случае целесообразности их использования;

 - кольцевых маршрутов вместо маятниковых маршрутов транспортировки ресурсов и готовой продукции;

- звеньев цепей поставок, поставляющих и/или перерабатывающих нематериальные виды ресурсов или материальные ресурсы вспомогательного типа.

Два заключительных этапа формирования системы поставок ресурсов направлены на интеграцию трех эшелонов Б «Л:(Тх/Тр ← БЗ СПР)», «Л:(БЗ СПР → ЗПТ СПР)» и «Л:(ЗПТ СПР → КП)» в эшелон В «Л: (Тх/Тр ← БЗ СПР → ЗПТ СПР → КП)». Особенностями формирования эшелона В по сравнению с эшелонами Б являются:

- достижение максимального эффекта несколькими системами поставок ресурсов, расположенными на рассматриваемой территории, при соответствующей минимизации упущенной выгоды входящих в них звеньев. Данная особенность предполагает разработку и реализацию региональных стратегий развития хозяйственной деятельности на основе перспективных концепций управления предприятиями;

- разукрупнение и консолидация потоков ресурсов, необходимых не только для выполнения требований конечных потребителей, учитываемых на начальных стадиях формирования системы поставок ресурсов, но и иных видов материальных и нематериальных ресурсов, перемещаемых на данной территории другими хозяйствующими субъектами (системами поставок материальных ресурсов);

- привлечение дополнительных технологических, торговых и логистических звеньев для переработки больших объёмов ресурсов или, наоборот, передача части функций данным звеньям на основе аутсорсинга;

- решение вопросов по рациональному использованию технологической, торговой и логистической инфраструктуры, расположенной на конкретной территории, и др.

При этом можно сделать вывод о том, что система поставок ресурсов представляет собой эшелон В, обеспечивающий выполнение требований конечных потребителей продукции и услуг на основе логистического подхода.

Заключение

Таким образом, в рамках данной статьи получены следующие элементы научной новизны:

- уточнена классификация звеньев системы поставок материальных ресурсов, предложены основные варианты каналов систем данного типа и структура кода для их обозначения;

- разработан процесс формирования систем поставок материальных ресурсов.

В ходе дальнейших исследований авторами предполагается:

- уточнить содержание отдельных этапов формирования систем поставок материальных ресурсов;

- предложить последовательность формирования системы поставок нематериальных ресурсов и варианты интеграции систем данного типа в систему поставок материальных ресурсов;

- разработать практические рекомендации по совершенствованию систем поставок материальных ресурсов Российской Федерации и стран ближнего зарубежья.

Список использованной литературы:

1. Borade, A.B. and Bansod, S.V. (2007), “Domain of Supply Chain Management – a state of art,” Journal of Technology Management & Innovation, Vol. 2 Issue 4, pp. 109-121.
2. Chen, I.J. and Paulraj, A. (2004), “Understanding supply chain management: critical research and theoretical framework”, International Journal of Production Research, Vol. 42 No. 1, pp. 131–163.
3. Christopher, M. (2011), “Logistics & Supply Chain Management”, 4nd ed. – Pearson Education Limited.
4. Cooper, M.C., Lambert D.M. and Pagh, J.D.  (1997), “Supply Chain Management: More Then a New Name for Logistics”, The International Journal of Logistics Management, Vol. 8 No. 1, pp. 1–14.
5. Dainty, A.R.J., Millett, S.J. and Briscoe, G.H. (2001), “New perspectives on construction supply chain integration”, Supply Chain Management: An International Journal, Vol. 6 Nos 3/4, pp. 163-173.
6. Gattorna, J. (2010), “Dynamic Supply Chains: Delivering value through people”, 2nd ed, London, FT Press.
7. Oliver K., Webber M. 1982. Supply chain management: Logistics Catches up with Strategy. Logistics: The Strategy Issues / Ed. By M. Cristipher. London: Champan and Hall.
8. Shapiro, J. (2006). “Modelling the Supply Chain”, 2nd ed. – Cengage Learning/
9. Stock, J.R., and D.M. Lambert (1987), “Strategic Logistics management”, 2nd ed. – Homewood Cliffs, IL: Richard D. Irwin.
10. Waters, D. (2003), “Logistics: An introduction to Supply Chain management”, New York, PALGRAVE MACMILLANN.
11. Аникин, Б.А. Коммерческая логистика: учебник / Б.А. Аникин, А.П. Тяпухин.  — М.: Проспект, ТД «Велби», 2012. – 432 с..
12. Аникин, Б.А. Логистика и управление цепями поставок. Теория и практика. Управление цепями поставок / Б.А. Аникин, Т.А. Родкина. – М.: Проспект, 2013. — 344 с.
13. Борисов, А.Б.  Большой экономический словарь / А.Б. Борисов. — М.: Книжный мир, 2005. – 860 с.
14. Гаджинский, А.М. Проектирование товаропроводящих систем на основе логистики. М.: Дашков и К°, 2013. – 324 с.
15. Иванов, Д.А. Управление цепями поставок / Д.А. Иванов. — СПб.: Изд-во Политехн, ун-та, 2009. — 660 с.
16. Лебедев, Ю.Г.  Логистика. Теория гармонизированных цепей поставок / Ю.Г. Лебедев. — М.: МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2005. – 448 с.
17. Неруш, Ю.М. Проектирование логистических систем / Ю.М. Неруш, С.А. Панов, А.Ю. Неруш. — М.: Юрайт, 2014. — 422 с.
18. Ожегов, С.И. Толковый словарь русского языка / С.И. Ожегов, Н.Ю. Шведова. — М.: Азбуковник, 1998. – 944 с.
19. Сергеев, В.И. Управление цепями поставок / В.И. Сергеев. — М.: Юрайт, 2014. – 479 с.
20. Тяпухин, А.П. Кодировка и графическая интерпретация параметров логистических потоков / А.П. Тяпухин // Вопросы современной экономики. — 2013. — № 2. — Режим доступа: http://economic-journal.com/2013/12/060/
21. Тяпухин, А.П. Логистика: учебник / А.П. Тяпухин. — М.: Юрайт, 2013. – 568 с.
22. Тяпухин, А.П. Логистическая система: сущность, структура, варианты и алгоритм функционирования / А.П. Тяпухин, Е.А. Тарасенко // European Social Science Journal = Европейский журнал социальных наук. — 2014. — № 1, С. 420-427.
23. Тяпухин, А.П. Проектирование товаропроводящих систем на основе логистики: учебное пособие / А.П. Тяпухин, А.И. Голощапова, Е.Н. Лындина. — М.: Финансы и статистика, 2007. – 240 с.
24. Тяпухин, А.П. Производственный менеджмент: учебное пособие / А.П. Тяпухин. — СПб.: ГИОРД, 2008. – 384 с.
25. Тяпухин, А.П. Сущность и классификация логистических центров / А.П. Тяпухин, Л.Ю. Бережная // European Social Science Journal = Европейский журнал социальных наук. — 2013. — № 7, С. 586-593.
26. Тяпухин, А.П. Эволюция принципов управления предприятиями: авторская версия / А.П. Тяпухин // Вопросы современной экономики. – 2013. — № 2. — Режим доступа: http://economic-journal.com/2013/07/136/

The current economic potential of enterprises is determined by the level of their information structure development. The potential vulnerability of these enterprises from the negative impacts of information increases significantly. The progressive development of the machine-building enterprises is hard to imagine without effective production management systems which provide not only comprehensive automation of the information collection, transmission and storage, but also evidence-based decision-making. In this regard, the problem of information security in the context of crisis management of the machine-building enterprises has become an important area of investigation.

The information security issues, facing most enterprises nowadays, have received considerable attention in the economics literature Berezyuk [2], Kamyshev [6], Kovalenko [5], Selyuchenko [8], Tkachenko [9], Yasenev [10]. The analysis of the published works, devoted to the study of this significant problem, showed that there is no methodological framework, necessary for the formation of a holistic view of information security in the context of crisis management of the machine-building enterprises. That is why all of these issues require further study and extension of this scope.

The overall purpose of this paper is to study the theoretical foundations and practical problems of information security in the context of crisis management of the existing machine-building enterprises.

It is envisaged that the emergence of information risk is determined by supply of incomplete information about the financial status and the internal business processes, as well as the lack of information about today’s business environment, information asymmetry, unpredictable changes in legislation and so on. As a result, businesses can make mistakes in the choice of anti-crisis strategy and in the financial resources which can support the economic recovery and enterprise growth. On the basis of theoretical statements of Ukrainian writers [4, 8] we have identified that these mistakes can be also related to the process of the development of technical, organizational, legal and social measures that will make it virtually impossible for removing negative impacts of the crisis on the enterprise.

It seems important to pay attention to the fact that the development of an information security management system should focus on the current concept of management, which requires a combination of process, system and situational or contingency approaches. Process approach is related to the information provision as a series of sequential, continuous, interconnected actions aimed at achieving this goal. Another approach to management, known as the system approach, implies that each enterprise is seen as a complete entity. This entity is made of different subsystems, which are interconnected and influence each other and the entity as a whole. Situation approach indicates that the development of information security management system should provide opportunities for preventive action on the different situations occurring outside and inside the enterprise [9].

The system of crisis management of the machine-building enterprises should provide an effective solution to the following problems: early diagnosis to forestall crisis and its impact on the activities of enterprises, immediate responses to the degree of a real threat to the financial equilibrium of the enterprise, as well as searching for opportunity out of the crisis. The solution of these issues is becoming a prerequisite for successful development of the enterprises. To overcome these challenges, enterprises can adopt the advanced information systems, like financial management and accounting information systems, marketing information systems, personnel information systems and so on. These ones are those that provide the automation of various tasks, which are as follows: the finished goods accounting, common accounting for wage costs and deductions, accounting for property, plant and equipment, accounting for goodwill and intangible assets, as well as production management, inventory management, portfolio management. Despite the fact that the information systems listed above are widely used in crisis management and help to prevent the risk of any enterprise, they often serve as a source of risk. Business processes, because of their heavy reliance on computer technology, can be quite vulnerable. In this regard, there is a need to ensure information security in the context of crisis management of the machine-building enterprises.

Information security is a concept that still lacks of unambiguous definitions. We identified that in recent years a debate has been taking place questioning whether the term “information security” is something new or just a new word for a phenomenon that basically always has existed. In fact, neither a widely accepted information security definition nor standardized critical success factors taxonomy exists. Generally, information security is the protection of information and systems from unauthorized access, disclosure, modification, destruction and disruption.

According to the International Standards Organization (ISO), information security is the protection of information from a wide range of threats in order to ensure business continuity, minimize business risk, and maximize return on investments and business opportunities [4]. In the most general terms, the information security is defined as the inability to harm the security properties of a certain object. This kind of security greatly depends on the information itself, and on the enterprise information infrastructure [10].

It is obvious that information security consists of: the current state of protection of information space, which ensures its formation and development in the interest of citizens, organizations and the country as a whole; the quality of the infrastructure, which guarantees the use of the information exactly as prescribed to maintain success has no negative impact on the system during its practical use; the current state of information, which allows to prevent violations of its properties such as confidentiality, integrity and availability; economic component (the management structure in the economic sphere, including the system of collection, storage and processing of information for production management, the systems of general economic analysis and forecasting of economic development, the management and coordination in the industrial and transportation systems, energy systems management, centralized supply system of decision-making and coordination in emergency situations, information and telecommunication systems and so on); financial component, based on information networks and databases of banks and banking associations, financial exchange system and financial calculations (See Figure 1).

Specifically, using the framework of another author [6], who outlined multiple ways of analyzing information security concept, we identified that the essence of this term is indicated through a set of specific actions necessary to determine elimination and neutralization of negative sources, conditions and causes effects on the information.

Fig.1 – The structure of the term “information security”
(Source: according [10])

First of all, it is a condition of security information environment that provides its formation, practical use and development in the interest of citizens, organizations and the state. Secondly, it is a condition of security information needs of a person, society and the state, which will ensure their existence and progressive development regardless of the presence of internal and external IT threats. The current state of access to the important information determines the adequacy of the subject’s perception of reality and, as a consequence, the validity of future decisions and actions.

In a very general sense, information security can be defined as the process of ensuring information confidentiality, integrity and availability [3]. However, it should be mentioned that confidentiality is the term used to prevent the disclosure of information to unauthorized individuals or systems [7]. In addition, integrity refers to the protection of information from unauthorized modification or destruction [1]. To crown it all, availabilty refers to the protection of information systems from unauthorized disruption [3]. This traditional way to understand information security helps us to handle this complex and dynamic phenomenon in a concrete way.

Synthesis of the various approaches to the organizational information security management has allowed us to develop a strategy for information security in the context of crisis management of machine-building enterprises (see Figure 2).

Fig. 2 – The content of the information security strategy in the context of crisis management of machine-building enterprises (Source: according to authors’ compilation)

The findings from the Figure 2 can be summarized as follows. Information is a strategic asset that is significant to the modern enterprises, especially those which operate in the machine-building industry. Consequently, information needs to be not only protected, but also collected, maintained and disseminated appropriate and in accordance with enterprise internal rules and procedures. This is especially important in the dynamic business environment. Therefore, information is exposed to an increasing number and a wider variety of threats.

Among the reasons for the development of the proposed information security strategy there are some information security threats which can be random in nature, and other threats, which originate in willful human actions. We have identified that the potential threats, concerned with information security of an enterprise may include not only official documentation containing false information, but also untimely or inaccurate information. It is self-evident that threats with a random nature are concerned with a wide range of errors that occur as a result of operation of the available equipment or due to the lack of staff. Unlike them, threats of the intentional actions of people include, above all, theft, disclosure, information leakage, unauthorized access of people to information resources, disabling technical support, and, finally, a computer virus distribution.

The main goal of the proposed strategy is to maintain the confidentiality, integrity and availability of information for effective crisis management of machine-building enterprises. Moreover, the information should be protected from illegal modifications, and always be ready for practical use.  The access to it should be granted to the authorized personnel only.

Among the factors affecting the implementation of the strategy, we distinguished the external and the internal ones. It is clear that, the first group is concerned with human resources (staff and the special structural units, which are responsible for the protection of information security of an enterprise), hardware and software, the financial resources of an enterprise and so on. In turn, the so-called external factors include the competitors and consumers.

In the context of our study we identified the core principles of the information security strategy, which are based on legality, risk minimization, responsibility, cooperation and collaboration, complexity and individuality. The development of an information security strategy, above all, should be guided by the principle of the current legislation, as well as the determination of the specific business conditions at any time, the definition of the responsibility of each employee of the enterprise for adherence to privacy and security of information, and, finally, the promotion of trusting relationships in a work environment between employees who are directly responsible for information security.

One should, however, not forget that all measures necessary to ensure enterprise information security, depending on the method of their implementation, can be divided into the following broad groups: legal, ethical, administrative, physical and technical [10]. A detailed analysis of the scientific literature [2, 5, 10] has allowed us to identify the following methods of enterprise information security: barrier, access control, masking, regulation, motivation, and compulsion. Facilitating access to information provides for the regulation of an enterprise information system through the use of the identification, authentication, authorization check, and feedback. Coercion is a method of information protection, in which users and staff should follow the rules of use of this information under the threat of physical and administrative responsibility.

The above mentioned methods of enterprise information security are implemented by using a certain type of measures: physical, hardware, software, encryption, organizational, legal or ethical. Physical information protection measures are designed to prevent access of potential offenders the places where important information is found. Hardware protection is based on the electronic, electro-mechanical and electro-optical devices, able to protect the structural elements of an internal computer systems of machine-building enterprises. Regarding to software measures of information protection, it should be mentioned that they are used to perform a strictly logical and intelligent protection functions. All in all, cryptographic measures allow converting information into an unreadable form by using an encryption algorithm combined with an encryption key.

Among the strategic directions of information security in the context of crisis management of the machine-building enterprises we have identified the following directions. Organizational information security direction includes an analysis of external and internal threats, the main features of the organization of personnel management, as well as organization of the corporate documents, organization and protection regime and, of course, systematic monitoring of these processes. Another strategic direction of ensuring enterprise information security, which is called as engineering and technical support, provides the use of technical means for collecting, processing and storage of confidential information, information protection and systematic monitoring.

A challenge in the evaluation of the effectiveness of any information security strategy in the context of crisis management engineering enterprises is dealing with the identification of the potential sources of cost-effective opportunities for reducing the property damage from the negative impacts of potential threats to information security. Unfortunately, experience indicates that not all of the damages caused by the implementation of information security threats can be uniquely expressed in monetary terms. For example, harming the intellectual property of the enterprise can lead to such consequences as loss of market position, permanent and temporary loss of competitive advantage or even reducing the cost of the brand. That is why making a right decision should be based on a qualitative assessment of all possible effects.

Through this research we have come to certain conclusions.  Nowadays innovative machine-building enterprises are increasingly aware of the role that information and its related technologies play in the most organizational functions, especially in obtaining the sustainable competitive advantage. In the light of profound and accelerating impact of globalization, confidential information is exposed to a wide range of security risks, which are as follows: leakage of information and prolonged service outages or e-mail disruptions, internet access, which may have a significant impact upon enterprise level performance. To ensure information security in the context of crisis management, the machine-building enterprises must implement an information security strategy through the establishment of an exhaustive framework to enable the development, institutionalization, evaluation, and continuous improvement of the selected information security directions. Furthermore, the information security strategy of any machine-building enterprise must support the approved strategic plan with its content, associated with the higher-level sources.

We must admit that information security supports the enterprise in achieving its overall objectives. To begin the development of a strategic plan for security it is essential to understand the business objectives and the key elements of the information security function. In recognition of the increasing need to protect the critical business, intellectual and computing resources, the necessity of an effective use of information technology in the process of crisis management is proved in the paper.

Finally, it should be mentioned that due to the fact that information technologies themselves are a source of risk, we came to the conclusion that the issue of information security is relevant and appropriate in the context of crisis management of machine-building enterprises. To maintain confidentiality, integrity and availability of information in the implementation of an effective crisis management, the information security strategy of these innovative enterprises was developed by authors. Undoubtedly, the implementation of the strategic directions will enable enterprises to reduce both the potential financial losses and maintain a competitive advantage and market position.

References

1. Alankirta Ladage, T.H. Gurav (2014), A Survey on Integrity Protection Mechanisms for Open Mobile Platform, in: International Journal of Science and Research, Vol. 3, Issue 12, pp. 1391-1393.
2. Berezyuk, L.P. (2008), Ensuring organizational information security, Publishung House of the Far Eastern State University of Railway Transport, Russian Federation, 188 p.
3. Hamid, Nemati (2008), Introductory Chapter, Information Security and Ethics: Concepts, Methodologies, Tools, and applications, Idea Group Reference, 4037 p
4. Kairab, Sudhansu (2005), A practical guide to security assessments, Library of Congress Cataloging-on-Publication Data. 499 p.
5. Kamyshev, E.N. (2009), Information Security and Data Protection, Publishing House of Tomsk Polytechnic University, Russian Federation, 96 p.
6. Kovalenko, U.O. (2010), Ensuring information security of an enterprise, in: Industrial Economics, Ukraine, Vol. 3, pp. 123-129.
7. Sattarova, Feruza Y., Tao-hoon Kim (2007), IT Security Review: Privacy, Protection, Access Control, Assurance and System Security, in: International Journal of Multimedia and Ubiquitous Engineering, Vol. 2, No. 2, pp. 17-31.
8. Selyuchenko, N.Y., Kichor V.P. (2008), Information risk in crisis management, in Visnyk of Lviv Polytechnic National University, Ukraine, Vol. 611, pp. 197-202.
9. Tkachenko, A.M., Livoshko T.V., et al (2009) Economic information as a key element of information security management and business planning industry, Publishing House of Zaporozhye State Engineering Academy, Ukraine, 362 p.
10. Yasenev V.N., (2006), Information Security in economic systems: a tutorial, Publishing House of the Nizhny Novgorod State University, named after N.I. Lobachevsky, Russian Federation, 253 p.

Развитие теории и методологии менеджмента сопровождается рядом характерных тенденций, к числу которых относятся:

- усложнение его объекта: вместо локально обособленного предприятия объектом исследования и последующей оптимизации выступает совокупность предприятий, линейно упорядоченных по направлению движения потока ресурсов, или цепь как вид системы поставок ресурсов;

- всё большая ориентация систем поставок ресурсов на проектирование, создание, информирование и доставку ценности конечным потребителям продукции и услуг;

- более широкое использование аутсорсинга в системах поставок ресурсов с целью повышения качества продукции и услуг и сокращения цикла выполнения заказов их потребителей;

- развитие отношений в системах поставок ресурсов, ориентированных на долгосрочное сотрудничество предприятий на высоко конкурентных рынках.

Появление последней тенденции обусловлена следующими причинами:

1) при отношениях с потребителями:

  — затраты на привлечение нового потребителя в зависимости от типа рынка обходятся от 5 до 10 раз дороже, чем на удержание уже существующего потребителя;

- сокращение оттока потребителей на 5-10% может принести предприятию до 75% дополнительной прибыли;

- по мере насыщения рынка затраты на привлечение каждого нового потребителя возрастают, а затраты на его удержание сохраняются на стабильно невысоком уровне;

- большой процент постоянных клиентов обеспечивают высокую стабильность бизнеса и его привлекательность для внешних инвестиций [1];

2) при отношениях с поставщиками:

- на начальном этапе проектирования новой продукции и услуг можно сократить затраты до 18%;

 - интеграция процессов разработки новых изделий и привлечения ресурсов извне приводит к сокращению складских расходов более чем на 30%, а своевременность поставок увеличивается до 73% [2].

Изложенные выше тенденции развития теории и методологии менеджмента и причины, их обуславливающие, предопределяют необходимость совершенствования теории и методологии управления отношениями в системах поставок ресурсов, что создает необходимые предпосылки для повышения конкурентоспособности российских предприятий на международном рынке. Основу решения указанной выше проблемы составляют вопросы формирования и идентификации отношений в системах поставок ресурсов, позволяющих выбрать и использовать адекватные конкретной управленческой ситуации принципы, методы и функции, в максимальной степени способствующие достижению синергетического эффекта при проектировании, создании, информировании и доставке ценностей конечным потребителям продукции и услуг.

Обзор литературных источников.

 Вопросам формирования и идентификации отношений в системах поставок ресурсов посвящен ряд работ:

-  в области маркетинга отношений, направленных на реализацию участниками систем поставок ресурсов бизнес-процесса «управление отношениями с потребителями (англ. – Customer Relationship Management — CRM)»;

- в области управления цепями поставок, направленных на оптимизацию бизнес-процесса «управление отношениями с поставщиками (англ. – Supplier Relationship Management — SRM)».

Анализ литературных источников по теме исследования позволил выявить следующие её основные аспекты:

1) специалисты выделяют два типа отношений c контрагентами — традиционные или оппортунистические (типа «галстук бабочка») и партнёрские (типа «кристалл алмаза») [3, С. 52];

2) Ю.Н. Лапыгин выделяет структурные и процессорные отношения. К структурным отношениям, по его мнению, относятся воздействия, взаимодействия и противодействия [4, С. 8];

3) представленные выше традиционные и партнёрские отношения c контрагентами могут быть детализированы. Например, в работе [5] к таким отношениям относятся пять типов отношений: независимые и партнёрские отношения, а также стратегические альянсы с контрагентом, совместные предприятия и вертикальную интеграцию;

4) в соответствии с эволюцией характера взаимодействия продавца с покупателем в работе [6] выделены пять различных уровней отношений с потребителями, такие как:

- основной уровень отношений: продавец продает товар, и далее не предпринимает действий по привлечению потребителя к повторной покупке;

- реагирующий уровень отношений: продавец продает потребителю товар и предлагает связаться с ним в случае возникновения вопросов;

- ответственный уровень отношений: продавец запрашивает у покупателя предложения по улучшению товара, а также сведения о его недостатках;

- проактивный уровень отношений: продавец время от времени связывается с потребителем с целью возможного получения предложений по совершенствованию товара, которые были сделаны ранее, или о предложениях потребителя на будущее;

- уровень партнерства: продавец непрерывно работает с потребителями, чтобы добиться создания лучшей потребительской ценности;

5) использование нескольких классификационных признаков позволяет уточнить характер отношений в системах поставок ресурсов. Например, Н. Уразова на основе двух признаков: доля ресурсов в объёме закупок (низкая, высокая) и уровень риска дефицита ресурсов (низкий, высокий) предлагает четыре варианта отношений контрагентов (рис. 1) [7];

Рисунок 1 — Основные типы отношений потребителей с поставщиками

6) процесс формирования отношений подробно описан M. Холмлундом, который исследует варианты взаимодействия между двумя или несколькими предприятиями, возникающие на пяти последовательных уровнях:

а) действия — это конкретные единичные мероприятия, осуществляемые предприятием, которые могут касаться продукта, информации, финансовых ресурсов или социальных контактов;

б) эпизоды — несколько связанных между собой действий, например, переговоры с поставщиком, отгрузка продукции и др.;

в) последовательность эпизодов — например, продвижение продукции и (или) услуг;

г) взаимоотношения, состоящие из нескольких последовательностей эпизодов, например, из реализации комплекса маркетинга;

д) партнерство, которое основано на совместном использовании информации, доверительных и открытых отношениях, координации и планировании, общей выгоде и общих рисках, признании взаимозависимости, общих целях, совместимости принципов ведения бизнеса [8, С. 398-399];

7) выбор тех или иных отношений в системах поставок ресурсов зависит от типа стратегии взаимоотношений c контрагентами, к которым в соответствии с данными работы [9] относятся командные, конкурентные и кооперативные стратегии. Использование последних двух стратегий позволило авторам разработать классификацию контрагентов в зависимости от выбранной ими стратегии взаимоотношений и уровня развития компетенций в области управления цепями поставок (рис. 2);

8) в рамках бизнес-процесса «управление отношениями с потребителями» эволюция отношений может быть представлена в виде «лестницы лояльности» или последовательности эволюционных фаз развития отношений с потребителем:

Рисунок 2 — Классификация контрагентов в зависимости от выбранной стратегии взаимоотношений и уровня развития компетенций в области управления цепями поставок

- «потенциальный потребитель» («suspect») – потребитель, который может приобрести продукт или услугу;

- «кандидат в потребители» («prospect») – потребитель, проявивший активный интерес к продукту или услуге;

- «покупатель» («customer») – потребитель, купивший продукт или услугу;

- «клиент» («client») – потребитель, совершивший повторную покупку или более одной покупки;

- «сторонник» («advocate») – потребитель, постоянно покупающий продукты или услуги данного поставщика [10, С.40-41];

9) в рамках бизнес-процесса «управление отношениями с поставщиками» авторами работы [11] разработана матрица позиционирования поставщиков на рынке (рис. 3);

Рисунок 3 — Матрица позиционирования поставщиков на рынке

10) при изучении и описании отношений с контрагентами используются различные параметры, например, такие как:

– направленность отношения (позитивное, негативное, нейтральное);

– интенсивность отношения (насколько сильно оно позитивно или негативно);

– устойчивость к разрушению (способность сохраняться с течением времени);

– уверенность потребителя в адекватности своего отношения;

– центральность отношения (степень его привязанности к ценностям). [12, С. 83-84].

Таким образом, формирование и идентификация отношений в системах поставок ресурсов предусматривает последовательность следующих действий:

- исследование предпочтений (ценности) потребителей продукции и услуг;

- разработку продукции и услуг, формирующих данную ценность;

- проектирование бизнес-процессов создания и доставки ценности;

- определение уровня компетенций контрагентов в области управления цепями поставок;

- разработку стратегии взаимоотношений с контрагентами;

- выбор контрагентов, определение уровней, типов и форм отношений с ними;

- периодическую идентификацию отношений с контрагентами в зависимости от характера ценности, необходимой конечным потребителям продукции и услуг;

- оценку устойчивости отношений с контрагентами при проектировании, создании, информировании и доставке ценности конечным потребителям продукции и услуг;

- разработку и реализацию мероприятий по совершенствованию управления отношениями в системах поставок ресурсов, включая изменение их уровней, типов и форм.

Несмотря на достаточно высокий уровень теоретических разработок в области управления отношениями в системах поставок ресурсов, на сегодняшний день не решены следующие вопросы:

- не в полной мере разработана классификация отношений с контрагентами;

- недостаточно полно исследован процесс формирования отношений в системах поставок ресурсов,

- не проработана последовательность идентификации данных отношений,

- требуют дальнейших уточнений принципы, функции и методы управления отношениями в системах поставок ресурсов.

Классификация отношений в системах поставок ресурсов

Представленный в предыдущем разделе материал позволяет разработать подробную классификацию отношений в системах поставок ресурсов и уточнить содержание и взаимосвязи их компонентов. Данный аспект исследования представлен в таблице 1.

Анализ содержания таблицы 1 позволяет сделать следующие выводы:

 - стратегические ориентиры отношений с контрагентами могут быть получены на основе данных рисунка 2 с использованием таких классификационных признаков как: объект управления (предприятие и цепь поставок) и среда реализации управленческих решений (внутренняя и внешняя) (рис. 4). Одновременно можно предложить последовательность реализации данных ориентиров по схеме: «выгода → выполнение заказа → возможности → создание ценностей»;

Таблица 1

Классификация отношений в системах поставок ресурсов

- между стратегическими ориентирами предприятий и уровнями отношений в системах поставок ресурсов существуют определённые взаимосвязи, отражённые на рисунке 5. Тем не менее, нельзя говорить об однозначном характере этих взаимосвязей, поскольку степень важности того или продукта или процесса может внести серьёзную корректировку в те или иные отношения в системе поставок ресурсов, как с точки зрения ценности конечного потребителя продукции и услуг, так и с точки зрения интересов их поставщика;

   - между признаками отношений в системах поставок ресурсов существуют не только горизонтальные, но и вертикальные взаимосвязи. Такие взаимосвязи, например, можно установить между типами (рис. 1) и формами (табл. 1) отношений с контрагентами (рис. 6). Очевидно, что в процессе взаимодействия контрагентов типы и формы отношений могут либо усложняться, либо упрощаться вплоть до отказа от сотрудничества;

Рисунок 4 — Классификация стратегических ориентиров предприятий

Рисунок 5 — Классификация стратегических ориентиров предприятий и уровней взаимоотношений с контрагентами

- в рамках реализации двух основных бизнес-процессов управления цепями поставок — «выполнение заказов» и «управление возвратами» [13, С. 29] отношения с контрагентами могут приобретать комбинированный характер, связанный с периодическим изменением ролей – от поставщика к потребителю и наоборот. При этом возможны значительные различия типов и форм отношений с данными контрагентами, что требует разработки механизмов управления отношениями как интегрированного бизнес-процесса.

Основные направления развития отношений в системах поставок ресурсов

В таблице 1 показано, что отношения с контрагентами могут изменяться во времени и быть, соответственно, формирующимися, развивающимися, стабильными и регрессивными, то есть иметь определённый жизненный цикл. В то же время данные отношения могут развиваться в рамках основных концепций управления предприятиями, к которым в соответствии с работой [14, С. 8] относятся концепции менеджмента, маркетинга и логистики («первой и второй волн»). Каждой из данных концепций соответствует тот или иной тип управленческого решения (рис. 7), а также совокупность принципов управления, изложенных в работе [15, С. 18-20], и бизнес-процессов, представленных в работе [13, С. 29].

Рисунок 6 – Последовательность реализации типов и форм отношений в цепях поставок

Очевидно, что управленческие решения и соответствующие им принципы и бизнес-процессы существенно влияют на основные признаки отношений в системах поставок ресурсов. Данный аспект исследования отражён в таблице 2.

Основные субъекты отношений, привлекаемые для выполнения конкретным предприятием (звеном системы поставок ресурсов) бизнес-процессов в рамках той или иной концепции управления, представлены в таблице 3.

Количество и качество представленных в таблице 3 бизнес-процессов существенно меняются при переходе от одной концепции управления предприятиями к другой [13, С. 29]. На рисунке 8 представлены последовательности реализации бизнес-процессов в системах поставок ресурсов, учитывающие данный аспект. Так, например;

-  при реализации концепции менеджмента основными бизнес-процессами являются стратегический менеджмент, управление персоналом и технологический менеджмент, которым в соответствии с данными рисунка 1, как правило, соответствуют экономически целесообразные отношения (ЭЦ) с контрагентами;

Рисунок 7 – Варианты управленческих решений, реализуемых в системах поставок ресурсов

Источник: [16]

Таблица 2

Типы отношений и стратегических ориентиров при реализации предприятием различных концепций управления

- при реализации концепции маркетинга к указанным выше бизнес процессам добавляются следующие бизнес-процессы: управление товаром, ценообразование, физическое распределение и продвижение. В данном случае приоритетными являются экономически целесообразные отношения (ЭЦ) и частичная конкуренция (ЧК) между контрагентами;

- при использовании концепции логистики «первой волны» бизнес-процессы «ценообразование» и «физическое распределение» трансформируются в бизнес-процессы «финансовый менеджмент» и «логистический менеджмент», соответственно. В этих условиях целесообразными будут отношения в системах поставок ресурсов, основанные на выборочной конкуренции;

Таблица 3

Основные субъекты отношений с контрагентами

- при внедрении концепции логистики «второй волны», основу которой составляют концепции управления цепями поставок и управления ценностью [12, С. 26], дополнительно выполняются бизнес-процессы «управление требованиями» и «управление возвратами», реализация которых (наряду с другими бизнес-процессами, отмеченными на рисунке 8 символом «ДП») требует использования отношений в форме долгосрочного партнёрства.

Терминологические аспекты понятия «отношения» как основа разработки последовательности действий по формированию и развитию отношений в системах поставок ресурсов

Проведённый автором анализ литературных источников позволил сделать вывод о том, что терминологические аспекты понятия «отношение» создают основу для разработки последовательности действий по формированию и развитию отношений в системах поставок ресурсов. Данная последовательность способствует более эффективному управлению отношениями за счёт регламентации его основных функций и их реализации с меньшими затратами упущенной выгоды в системах поставок ресурсов.

Рисунок 8 – Последовательности реализации бизнес-процессов в системах поставок ресурсов

Терминологические аспекты понятия «отношение» в наиболее полной степени изложены в работе [17, С. 475] (табл. 4).

На основе приведённых выше определений можно установить логическую последовательность действий формирования и развития отношений, в том числе между звеньями системы поставок ресурсов (рис. 9).

Анализ данных, представленных на рисунке 9, позволяет сделать следующие выводы:

- основу качественного управления отношениями в системе поставок ресурсов составляет осознание предприятием (звеном системы поставок ресурсов) своих компетенций, позволяющих ему сохранять и наращивать конкурентные преимущества и привлекательность для поддержания традиционных и формирования будущих отношений с контрагентами как по горизонтали, так и по вертикали;

Таблица 4

Терминологические аспекты понятия «отношение»

-  компетенции предприятия касаются конкретного вида экономической деятельности, связанного, с одной стороны, с проектированием, созданием, информированием и доставкой ценности конечным потребителям продукции и услуг, а, с другой стороны, предполагающей использование соответствующих технологий, обеспечивающих переработку различных видов ресурсов;

- выбор вида экономической деятельности позволяет определить место предприятия в технологической цепи (цепи создания ценности) и определить родственные виды выбранной деятельности с ориентацией на создание конкретного ассортимента продукции и услуг;

- на основании сделанного выбора можно разработать прогноз будущих отношений с контрагентами с целью освоения наиболее перспективных рынков продукции и услуг;

- прогноз будущих и/или переоценка традиционных отношений предполагает процедуру выбора поставщиков, посредников и потребителей в рамках конкретных цепей создания ценности с разработкой соответствующих критериев, способствующих эффективному выполнению данной функции. В результате предприятие может проектировать логистические потоки, их траектории, процессы и системы на уровне концепции логистики «первой волны» (уровне предприятий – звеньев системы поставок ресурсов) [13, С. 40];

- после официального обращения к потенциальному контрагенту уточняются условия дальнейших отношений, по результатам которых либо заключается договор о сотрудничестве (состояние «симпатии»), либо дальнейшие контакты прекращаются (состояние «антипатии»).

Рисунок 9 — Последовательность действий по формированию и развитию отношений в системах поставок ресурсов

 Последовательность идентификации отношений в системах поставок ресурсов

Изложенный выше материал создаёт необходимые предпосылки для формирования последовательности идентификации отношений в системах поставок ресурсов (рис. 10), которая состоит из двух стадий – предварительной и основной.

Анализ содержания рисунка 10 позволяет сделать следующие выводы:

1)   предварительная стадия:

- состояние рынка определяется его типом. Обычно выделяют рынки чистой конкуренции, чистой монополии, монополистической конкуренции, олигополии;

Рисунок 10 – Последовательность идентификации отношений в системах поставок ресурсов

- спрос на продукцию и услуги может быть однородным, разнородным и элитарным;

- к концепциям управления предприятиями, как указывалось ранее, относятся концепции менеджмента, маркетинга и логистики («первой и второй волн»);

- типы управленческих решений, адекватные той или иной концепции управления предприятиями, приведены на рисунке 7;

- бизнес-процессы, последовательно реализуемые в системах поставок ресурсов, представлены на рисунке 8;

2) основная стадия опирается на признаки отношений между контрагентами, представленные в таблице 1.

Данные рисунка 1 отражают конкретную управленческую ситуацию, являющуюся статической, и касающуюся отношений с контрагентами, участвующими в проектировании, создании, информировании и доставке ценности конечному потребителю продукции и услуг. Естественно предположить, что в зависимости от факторов внешней и внутренней среды предприятия эти отношения могут претерпевать изменения на основе соответствующих управленческих решений.

Для адекватного реагирования на складывающуюся рыночную ситуацию предлагается алгоритм управления отношениями в системах поставок ресурсов (рис. 11), особенностями которого являются:

- необходимость идентификации и анализа отношений с контрагентами;

- оценка устойчивости отношений с данными контрагентами;

- возможность либо развития контрагента в соответствии с новыми требованиями к отношениям в системе поставок ресурсов, либо его замены в случае необходимости.

Особо следует подчеркнуть важность оценки устойчивости отношений с контрагентами. В соответствии с данными работы [17, С. 841]: «Устойчивый – 1. Стоящий, держащийся твердо, не колеблясь, не падая, 2. Не подверженный колебаниям, постоянный, стойкий, твердый».

Устойчивость отношений с контрагентом в первую очередь определяется способностью последнего проектировать, создавать, информировать и доставлять ценность конечному потребителю продукции и услуг. Если по тем или иным причинам контрагент не обладает данной способностью, то отношения с ним не могут быть устойчивыми. Основные компоненты устойчивости отношений в системах поставок ресурсов представлены на рисунке 12 [18, С. 204].

Заключение

Таким образом, в рамках данной статьи получены следующие элементы научной новизны:

- уточнена классификация отношений в системах поставок ресурсов;

- определены основные направления развития отношений в системах поставок ресурсов;

- разработана последовательности действий по формированию и развитию отношений в системах поставок ресурсов;

Рисунок 11 – Алгоритм управления отношениями в системах поставок ресурсов

- предложена последовательность идентификации отношений в системах поставок ресурсов.

В ходе дальнейших исследований планируется выполнить следующий объём работ:

- обосновать основные варианты управления отношениями в системах поставок ресурсов при реализации основных концепций управления предприятиями.

- предложить принципы, функции и методы управления отношениями с контрагентами;

- разработать и апробировать методику оценки устойчивости отношений в системах поставок ресурсов.

 Рисунок 12 — Классификация компонентов устойчивости  отношений в системе поставок ресурсов

Список использованных источников:

1. Управление отношениями с клиентами. – Режим доступа: http://tvoybiz.biz/publ/1-1-0-442

2. Управление отношениями с поставщиками. – Режим доступа: http://www.ideal-plm.ru/static/supplier_relationship_management/

3. Харрiсон, А. Управлiння логiстикою: Розробка стратегiй логiстичних операцiй / А. Харрiсон, В. Х. Ремко: Пер. з англ.; За наук. ред. О. Е. Мiхейцева. – Днiпропетровськ: Баланс Бiзнес Букс, 2007. – 368 с.

4. Лапыгин, Ю.Н. Теория организации: учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 221 с.

5. Cooper, M. and J. Gardner (1993) “Building good business relationships – more thenjust partnering or strategic alliance?” International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, Vol. 23 No 6, pp. 14-26.

6. Маркетинг отношений с потребителями. – Режим доступа: http://buklib.net/books/31344/

7. Уразова, Н. Закупки. Управление поставщиками. SRM. – Режим доступа: http://urazova.com/stati/upravlenie-vzaimootnosheniyami-s-postavshchika-mimi/

8. Лайсонс, К. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок / К. Лайсенс, М. Джиллингем: пер. с 6-го англ. изд. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 798 с.

9. Кротов, К.В. Маркетинг взаимоотношений в управлении цепями поставок / К.В. Кротов, С.П. Кущ, М.М. Смирнова // Российский журнал менеджмента, — 2008. – т. 6. — № 2. (С.18) – Режим доступа: http://www.marketing.spb.ru/ lib-mm/sales/supply_chain_relationship.htm

10. Алешина, И.В. Поведение потребителей: Учебник / И.В. Алёшина. – М.: Экономистъ, 2006. – 525 с.

11. Кеворков, В.В. Управление отношениями с ключевыми клиентами как конкурентное преимущество на рынке B2B / В.В. Кеворков, Д.В. Кеворков. – Режим доступа: http://www.kpilib.ru/article.php?page=655

12. Ястремская, П.В. Поведение потребителей: тексты лекций / П. В. Ястремская. – Минск: БГТУ, 2011. – 133 с.

13. Тяпухин, А.П. Логистика: учебник / А.П. Тяпухин. – М.: Юрайт, 2013. – 568 с.

14. Аникин, Б.А. Коммерческая логистика: учебник / Б.А. Аникин, А.П. Тяпухин. — М,: Проспект, ТД «Велби», 2005. – 432 с.

15. Тяпухин, А.П. Магическое число «14» в теории и практике менеджмента / А.П. Тяпухин // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. — № 3. — С. 17-21.

16. Тяпухин, А.П. Варианты управленческих решений в цепях поставок: классификация и алгоритм реализации / А.П. Тяпухин // Экономика. Управление. Право. – 2013. -  7 (43) Июль’13. — С. 3-7.

17. Ожегов, С.И. Толковый словарь русского языка / С.И. Ожегов, Н.Ю. Шведова. – М.: Азбуковник, 1998. – 944 с.

18. Тяпухин, А.П. Управление устойчивым развитием промышленного предприятия // А.П. Тяпухин, О.В. Шаламова // Экономика и менеджмент: теория и практика: сб. ст. / Ред. кол. О.М. Масюто [и др.]. — Оренбург: ООО «Агентство «ПРЕССА», 2013. — С. 203-216.

Универсальная предпринимательская культура представляет собой экономическую культуру свойственную американскому обществу, построенную на принципах универсальности (согласно которому предпринимательская культура характерна любой сфере деятельности, не обязательно только экономической и не имеет национальной «привязки», выраженной, к примеру, в вековых традициях общества или религиозных догмах) и инновационности (предпринимательская культура основывается на стремлении индивида к достижению личного благосостояния посредствам инновационного развития).

В свою очередь интегративная предпринимательская культура, сохраняя принцип инновационности, предполагает, что, несмотря на то, что национальные границы и стираются, национальные культуры остаются. Бизнес становится интернациональным, но люди в нем участвующие, продолжают сохранять в своем базовом поведении черты присущей им национальной культуры [1, с.115]. То есть путь к интегративной предпринимательской культуре лежит через учет местной специфики – это путь к усовершенствованию и развитию предпринимательской культуры.

Согласно интегративной предпринимательской культуре в современном бизнесе положение компании на рынке и ее прибыльность зависят от мировоззренческих, культурологических и профессиональных установок первого лица компании или, другими словами, от предпринимательской культуры человека, осуществляющего непосредственное руководство. В результате, на первый план выходит личность исполнительного директора компании, так как от его видения перспективы, от того какие цели и задачи он ставит перед фирмой зависит, будет ли компания иметь успех или же потерпит крах.

С конца XX века в теории лидерства под руководством стало пониматься умение наиболее эффективно использовать в конкретной ситуации все имеющиеся источники личностной власти в дополнение к должностной, где под личностной властью понимается власть, полученная от подчиненных в форме уважения и признания личностных и профессиональных качеств руководителя, а под должностной властью понимается весь объем его полномочий.

Конечно, большое значение имеет качество рабочей силы, технологическое оснащение. Но, бывает, что и при достаточном наличии этих ресурсов организация несет убытки и, в конечном счете, разоряется.

Ярким примером, является компания Chrysler и ее руководитель Ли Якокка, который в начале своего пути в Chrysler спас компанию от разорения, осуществив в начале 1980-х годов одну из самых известных и заслуженно признанных программ преобразования в истории американского бизнеса, но в конечном итоге его стиль руководства привел компанию к краху [8, 9]. Проблема состояла в том, что после успешного начала внимание Л. Якокки было сосредоточено на создании образа самого известного корпоративного лидера в истории американского бизнеса, что привело компанию к ничтожным результатам и, в конце концов, Chrysler была куплена немецким автопроизводителем Daimler-Benz.

В противовес можно привести историю компании Kimberly-Clark, которая к началу 1970-х годов представляла собой старое и неповоротливое предприятие по производству бумаги. Но после назначения на пост главы фирмы Дарвина Смит, и в течение 20 лет под его руководством, Kimberly-Clark превратилась в мирового лидера по производству потребительских товаров из бумаги, обойдя своих прямых конкурентов Scott Paper и Procter & Gamble [3]. Доходность по акциям Kimberly-Clark в 4,1 раз превысила средний показатель по рынку, что позволило ей опередить по данному показателю такие гиганты как Coca-Cola, Hewlett-Packard, General Electric. В тоже время к личностным характеристикам самого Д. Смита можно отнести неловкость, скромность, и полное отсутствие претенциозности, но одновременно он обладал решительным нравом и стоической целеустремленностью. Д. Смит – это человек, который соединял в себе выдающиеся человеческие качества с сильной профессиональной волей. Пример Kimberly-Clark, не является исключением, практически в каждой компании, которая достигла успеха в долгосрочной перспективе, в период важных преобразований пост ее руководителя занимал человек по личностным и профессиональным характеристикам схожий со Д. Смитом.

То есть настоящий лидер руководствуется не столько правилами управления, сколько полагается на свои на интеллект, профессиональное чутье, анализ ситуации, стратегический прогноз. В современном высокотехнологичном мире главное преимущество перед конкурентом не быть таким как все, что требует от руководителя и всего коллектива творческого подхода к работе.

Начиная с 1990-х гг. одним из основных продуктов на мировом рынке становится информация, в этот период возникают и получают широкое развитие и распространение концепции бизнес-процессов и их реинжениринга, создания и развития информационных систем. Например, появление аутсортинга спровоцировало изменения в управлении, так как появилась возможность «вынести» производство за пределы организации. В итоге работа, главным образом, стала вестись вокруг обмена информацией. В связи с чем наиболее острыми становятся проблемы информационного разнообразия и информационной совместимости, то есть как сделать так чтобы отделить нужную информацию от ненужной. Для решения этих проблем потребовался переход от концепции «знания для управления» к «управлению знаниями» (knowledge management) [1, с.111]. В ситуации, когда знания становятся ключевыми ресурсами, «управление знаниями» заключается в умении превращать информацию в знания, то есть способности отбирать и анализировать доступные и получать требуемые знания, позволяющие планировать мероприятия по решению бизнес-проблем и контролировать выполнение поставленных задач – способность использовать опыт становится важнее опыта. Со стороны исполнительного директора, «управление знаниями» – это когда нужные сведения попадают к нужным людям в компании в нужное время, чтобы эти люди могли вовремя предпринять нужные действия.

С этой точки зрения, компания представляет собой огромный пазл, детали или составные части которого – это сотрудники компании. Каждая деталь пазла имеет только одно подходящие место, собрать пазл можно только в том случаи, когда каждая деталь займет строго отведенное ей место. Также и в компании каждый работник должен занять свое место, только тогда организация может достичь максимально возможных результатов в своей деятельности. Процесс подбора кадров осуществляется на основе соответствия уровня развития предпринимательской культуры потенциального работника, требуемому уровню. Создание наиболее эффективной комбинации сотрудников и занимаемых ими должностей долгое и кропотливое занятие, но результат превосходит все ожидания, потому как правильно подобранный персонал становится командой единомышленников, способной достичь практически любых целей, которые перед ней стоят. Так, например, руководитель Circuit City Алан Вуртзел говорил: «Вместо того чтобы увольнять честных и способных сотрудников, которые не смогли добиться желательных результатов, важно один, или два, или даже три раза попробовать их на других должностях, где они могут найти применение своим способностям» [3]. Более того на одном из магазинов Circuit City висел плакат с надписью: «Ищем выдающихся людей». В свою очередь, единство персонала компании не отрицает разнообразия, в культурном, социальном, профессиональном плане. Согласно результатам академических исследований нулевое разнообразие убивает творчество [4]. Похожесть порождает похожесть во все больших размерах. В результате чего в интегративной предпринимательской культуре появляется концепция «управление разнообразием», которая подразумевает развитие идеи дифференциации во всем [1, с.115]. А именно, если универсальная предпринимательская культура основывалась на сравнении и управления одной организацией с управлением в другой организации (бенчмаркетинг) и измерении результатов, то интегративная предпринимательская культура, напротив, основывается на принципе «не быть таким как все». К примеру, с точки зрения национальной культуры, это значит, что когда международная или транснациональная компания открывает свой филиал в другой стране или основывает там свою дочернюю компанию, необходимо провести тщательное изучение местной специфики (ценностей национальной культуры), которое возможно потребует трансформацию краткосрочных целей, стратегии, принципов и технологий ведения предпринимательской деятельности. То есть для устойчивого роста компании важно непрерывное приспособление компании к быстро меняющимся условиям внешней среды. Этого можно добиться с помощью использования вышеописанной концепции «управления знаниями», на основе которой происходит изменение общих для трудового коллектива застывших представлений о компании, рынках и конкурентах, при сохранении главного смысла деятельности организации.

Более того концепция «управления разнообразием» означает повышение эффективности компании за счет привлечения и правильного объединения талантливых людей, что можно сделать с помощью удовлетворения таких их потребностей как:

– предоставление свободы творчества;

– реализация их желаний и мечтаний;

– раскрытие скрытых талантов и энергии.

Как видим, секрет успешного функционирования компании в условиях современной рыночной экономики, существующей в рамках информационного общества, заложен, главным образом, в людях, которые работают в данной организации.

Как было сказано ранее, интегративная предпринимательская культура сохраняет в качестве основной характеристики инновационность. На наш взгляд в данном контексте важно отметить, что в информационном обществе срок годности инноваций ограничен, поэтому непрерывные инновации, революционные и эволюционные, необходимы постоянно. Ведущий ученый в Sun Microsystems Билл Джой на основе исследований пришел к выводу, что 20 % технического знания компаний ежегодно утрачивает свою коммерческую ценность [5]. Кроме того по данным исследований за последние сто лет постоянно сокращалось время, необходимое для копирования новинок [7]. В результате чего, для того чтобы быть конкурентоспособными, компании вынуждены сокращать время затрачиваемое на разработки, и увеличивать количество выпускаемых новинок на рынок. Так, например, Ford Motor Company, снизила среднюю продолжительность цикла разработки новых моделей сначала с 55 до 32 месяцев, а потом и до 24 месяцев. В свою очередь, испанская розничная сеть одежды Zara превращает в эскизы в товар за 10-15 дней [3]. В интегративной предпринимательской культуре, инновации уже не связаны только с руководством компании – людей, занимающихся интеллектуальным трудом можно обнаружить на всех организационных уровнях. Это помогает убыстрять процесс появления новых инноваций на рынке.

В современном мире многие компании для того чтобы быть конкурентоспособными делаю акцент на информационных технологиях, которые позволяют сократить как время на совершение определенных операций, так и затраты, которые т компания несет при совершении таких операций. К примеру, можно привести банковский сектор, использование системы клиент-банк, позволяет компании совершать банковские операции через интернет, что экономит как материальные средства, так как стоит дешевле нежели оформление через банковского специалиста, так и время, затрачиваемое на поездку в банк и оформление необходимых документов. Проблема состоит в том, что информационные технологии на сегодняшний день доступны практически всем и их использование не приводит к желаемому лидерству на рынке. В результате чего компании начинают активно внедрять организационные и управленческие инновации, такие как TQM, JIT, Kanban, MBO, MBWA, ISO 9000, ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 и т.д. Но это позволяет достичь лишь кратковременного конкурентного преимущества, так как данные технологии хорошо изучены и повсеместно применяются другими компаниями.

Как видим, в настоящее время для того чтобы компании успешно функционировать на рынке необходимо, с одной стороны, использовать то, что уже есть, тем самым сосредотачивая свое внимание, на укреплении главного для максимизации возврата к краткосрочным инвестициям. Например, компании используют реинжениринг, суть которого заключается в резком повышении эффективности в рамках существующей модели. А с другой стороны, компания должна создавать то, чего еще нет, в данном случае целью является создание неизвестного и невиданного. Для этого компании необходимо выйти за рамки рациональных представлений и чисто экономических целей. Г. Хэмел говорил, что компании не в состоянии создать будущее не потому, что не могут его предсказать, а потому, что не могут его представить [5].

Ища новые пути достижения конкурентного преимущества на рынке, компании пробуют различные комбинации существующих технологий в новые уникальные комбинации. В итоге, этот процесс приводит к тому, что стираются границы, разделяющие отрасли. При разработке товаров ориентации только на технологии или только на потребителя уже недостаточно, необходимо построение межфункциональной работы, в ходе которой взаимодействуют люди из разных частей компании.

В результате одной из основных задач, стоящих перед руководством становится создание такой организационной структуры, которая позволила бы компании наиболее эффективно приспосабливать к постоянным изменениям. В бизнес среде появилась даже понятие «управление изменениями», но в этом плане наше мнение совпадает с мнением П. Друкера, который утверждал: «Невозможно управлять изменениями. Можно только их опережать» [2]. Реальность современного мироустройства заключается в том, что компания должна изменяться, прежде чем обстоятельства принудят ее к этому, или компания будет вытеснена из бизнеса.

Другим вариантом, кроме создания собственной многофункциональной организационной структуры разработки и внедрения инноваций, для компаний стала покупка разработок на стороне, то есть аутсортинг. Многие компании приходят к выводу, что в ряде случаев выгоднее покупать, чем делать самому. При этом компания сосредотачивается на выполнении какой-либо одной операции, результат от выполнения которой превышает свои рыночные аналоги. То есть, чем больше второстепенных видов деятельности будет выведено за пределы компании, тем большую ценность она сгенерирует внутри себя. Например, H&M имеет около 900 поставщиков в Европе и в Азии, в результате время, необходимое для того чтобы товар прошел путь от эскиза до магазина равно трем неделям [4]. Но даже тем компаниям, которые предпочитают аутсортинг приходиться координировать приобретаемые разработки и изменения, происходящие в компании, поддерживая это взаимодействие в таком состоянии, которое позволяло компании быть единым целым и успешно функционировать, а не разделяло бы ее на части.

Кроме аутсортинга, сосредоточенного на эксплуатации (аутсортинг производства, стандартизированных моделей или целых изделий), компания может использовать аутсортинг, сосредоточенный на творчестве. Такой вид аутсортинга гораздо более сложный в плане организации сотрудничества, но более эффективный в плане разработки и выпуска инноваций, так как совместные усилия позволяют свести к минимуму возможные просчеты и неудачи.

В данном контексте важно отметить, что кроме всего прочего, инновации требуют времени и больших материальных затрат (не всегда оправдывающихся) и с этой точки зрения зачастую инновации – это неэффективная деятельность, так как творчество – это путь проб и ошибок, экспериментирования и повторения. Поспешность может убить творчество: «когда творчество под дулом пистолета, дело обычно заканчивается убийством» [6]. Особенностью интегративной предпринимательской культуры является то, что она содержит в себе причудливое сочетание высоких скоростей внедрения технологий и неторопливость их разработки.

Таким образом, влияние технического прогресса на предпринимательскую культуру гораздо более существенно, чем может показаться при первом рассмотрении. С одной стороны, технический прогресс как стремление к постоянному инновационному развитию привел к распространению предпринимательской культуры по всему миру и осознанию необходимости принятия интегративной предпринимательской культуры, базирующейся на таких концепциях как «управление знаниями» «управление разнообразием». С другой стороны, технический прогресс обнажил проблему идейного «голода» современного бизнеса. Время великих гениев-одиночек прошло, им на смену пришли конструкторские отделы и коллективы разработчиков. Но парадоксальным является то, что вместе с «гаражными» гениями уходят и революционные инновации, как оказалось наличие более высокого материального, технического, технологического окружения не означает лучшего результата.

Список литературы

1. Виханский О. С., Наумов А. И. «Другой» менеджмент: время перемен // Российский журнал менеджмента. 2004. №3. С. 105-126.

2. Друкер П. Бизнес и инновации: пер. с англ. К. Головинского. М.: Вильямс, 2007. 432с.

3. Коллинз Дж. От хорошего к великому: Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…: пер. с англ. П. Павловского. М.: Манн, Иванов, Фербер, 2014. 320с.

4. Риддерстрале Й., Нордстрем К. Караоке-капитализм: Менеджмент для человечества: пер. с англ. В. Мишучкова. М.: Манн, Иванов, Фербер, 2009. 336с.

5. Хэмел Г. Во главе революции. Как добиться успеха в турбулентные времена, превратив инновации в образ жизни: пер. с англ. В. Мишучкова. Изд-во: BestBusinessBooks, 2007. 368с.

6. Amabil, T.M., Hadley C.N., Kramer S.K. Creativity Under The Gun // Harvard Business Review. Special Issue. August, 2002. – Electron text data. – Mode of access: https://hbr.org/2002/08/creativity-under-the-gun

7. Baumo, W.J. The Free-Market Innovation Machine: Analyzing the Growth Miracle of Capitalism. Princeton New Jersey: Princeton University Press, 2002. 318p.

8. Flint J. Company of the year // Forbes. January 13, 1997. – Electron text data. – Mode of access: http://www.forbes.com/forbes/1997/0113/5901082a.html

9. Andrews E.L., Holson L.M. Shaping a global giant: Daimler-Benz will Acquire Chrysler in $36 Billion Deal that Reshape Industry // The New York Times. May 7, 1998. – Electron text data. – Mode of access: http://www.nytimes.com/1998/05/07/business/shaping-global-giant-overview-daimler-benz-will-acquire-chrysler-36-billion-deal.html

Вопрос об установлении оптимального соотношения рыночных и государственных методов регулирования сферы рекреации и туризма является одной из ключевых тем экономических исследований туристической деятельности. Управление в сфере рекреации и туризма развивается в постоянно меняющемся политическом и социальном контексте, обращаясь к новым социальным и экономическим процессам.

Рост хозяйственной активности в регионах, развитие конкурентных преимуществ, оптимизация отраслевой структуры субъектов Российской Федерации имеют большую значимость в контексте современного экономического развития. Формирование туристической индустрии в регионе оказывает значительное положительное воздействие на темпы роста ВРП, увеличение прибыли компаний туристической сферы хозяйства, повышение доходов регионального бюджета, сокращение уровня безработицы и др. [9].

В настоящее время государством признается важная роль туристического сектора в социально-экономическом развитии страны. Главная цель в проведении государственной туристической политики видится разработчикам «Стратегии развития туризма в Российской Федерации на период до 2020 года» (далее – Стратегия) в «реализации стратегической роли туризма в экономическом и социокультурном развитии регионов» [20].

Выполнение поставленной цели требует решения целого комплекса задач:

-  развития туристическо-рекреационного комплекса страны, формирования доступной и комфортной туристической среды;

-  повышения конкурентоспособности турпродукта Российской Федерации на внутреннем и мировом рынках;

-  усиления роли туризма в просвещении и формировании духовно-нравственной основы развития общества;

-  реализации воспитательной и культурно-познавательной функции туризма в работе с молодежью;

-  повышения безопасности туризма, обеспечения устойчивого развития отрасли;

- обеспечения роста качества жизни населения, экономического и социокультурного развития регионов за счет развития туризма.

Наблюдаемый рост конкуренции на мировом туристическом рынке обусловлен широкой экспансией новых туристических регионов с амбициозными планами привлечения туристов и одновременным достижением пика насыщения некоторых форм и видов туризма. Налицо – переход от массового туризма к его «новой эре», которая обусловливает необходимость разработки индивидуального подхода к специфическим нуждам и требованиям современных потребителей туристических услуг.

Для российских регионов и для российской экономики в целом вопрос недостаточного уровня конкурентоспособности туризма сохраняет свою актуальность [10, с. 131–132]. В силу этого оценка управления конкурентоспособностью туристической деятельности на региональном уровне необходима для анализа возможных путей развития сферы туризма и разработки адаптивных стратегий, учитывающих потенциальные возможности данной сферы при условии существования нескольких альтернативных сценариев развития.

Современная отрасль туризма организована так, что ключевым элементом системы туризма становится туристическая дестинация. Последняя, может быть определена как географическая территория, которая воспринимается туристами как уникальный объект и которая политически и законодательно имеет возможность заниматься планированием и маркетингом туризма [34]. Туристическая дестинация, по определению, обладает определенной привлекательностью для туристов, то есть на первый план выступает категория «привлекательности», которая может различаться для различных групп туристов [14].

Вопросы повышения конкурентоспособности туристических дестинаций становятся наиболее актуальными, поскольку в настоящее время на туристическом рынке существует острая конкурентная борьба.

Чем выше конкурентоспособность туристических дестинаций, тем больше туристов ее посещает, а это, в свою очередь, улучшает экономическое состояние данной территории, повышает благосостояние и качество жизни местного населения. Поэтому в повышении конкурентоспособности туристической дестинации должны быть заинтересованы не только предприятия туриндустрии, местное население, но, прежде всего, администрация данной территории, поскольку развитие туризма благотворно сказывается и на развитии всего региона (туристической дестинации) [12].

Нельзя не признать, что туристическая индустрия в своей основе базируется на наличии туристических ресурсов, расположенных на территории определенного государства и являющихся, как правило, собственностью государства, охраняемой государством; федеральные и местные органы власти регулируют возможность доступа к туристическим ресурсам, принимают решение о финансировании мероприятий по сохранению туристических ресурсов, в том числе реставрационных работ. Таким образом, государство, фактически, создает законодательный и бюджетный базис функционирования туристической индустрии. В связи с этим признается необходимым развитие государственно-частного партнерства в сфере туризма как одна из наиболее эффективных форм концентрации ресурсов власти, бизнеса и местного населения (см.: [27; 36]; и др.]).

Ростуризм получил около 400 заявок на софинансирование региональных программ продвижения туризма в рамках принятой в 2011 г. Федеральной целевой программы «Развитие внутреннего и въездного туризма в РФ». В рамках этой программы до конца 2018 г. предполагается потратить более 96 млрд руб. бюджетных средств, при этом доля бизнеса должна составить порядка 70 % [31]. Таким образом, предметом конкурентной борьбы между дестинациями становятся государственные программы и национальные проекты, связанные с размещением и территориальной организацией хозяйства, а также с решением социальных проблем. В рыночном пространстве страны сталкиваются интересы всех субъектов Федерации, и преимущества получает лишь та туристическая дестинация, у которой сильнее конкурентные позиции, определяемые во многом ее отраслевой специализацией, в частности уровнем развития предоставляемых услуг.

С одной стороны, конкурентоспособность туристической дестинации является важным показателем и одним из преимуществ дестинации, с другой – важнейшим инструментарием и объектом управляющего воздействия со стороны органов управления субъектов РФ и местных органов. В большинстве субъектов Федерации сегодня разработаны стратегии и концепции развития туризма.

Как справедливо отмечает Н.С. Морозова, «конкурентоспособность – условие, отличающее понятия “туристский регион” и “туристская дестинация”. Именно конкурентоспособный туристский продукт, при правильной комбинации факторов, позволяет перейти от подхода к туризму через предложение (туристский регион) к формированию туристского продукта через конкретного потребителя, то есть спрос (дестинация)» [15]. Таким образом, теоретическая рефлексия сущности феномена туристической дестинации как части туристической системы позволяет выстроить причинно-следственную «цепочку» ее формирования и развития, которая включает следующие основные звенья: «предложение» – «конкурентоспособный туристический продукт» – «спрос».

Проведенный в рамках настоящего исследования анализ позволяет сделать следующие выводы:

1) единого подхода к оценке управления конкурентоспособностью туристической дестинации не выработано ни на теоретическом, ни законодательном уровнях;

2) большинство методик в ближайшей перспективе не могут быть реализованы в отечественной управленческой практике: так, например, для применения концепции оценки риска неэффективности управленческой деятельности необходимо организовать переподготовку специалистов;

3) анализ и определение конкурентоспособности туристической дестинации статистическими и нестатистическими методами – трудоемкий и дорогостоящий процесс (см.: [29; 30; 33; 35] и др.);

4) в большинстве случаев за рамками исследований остается сущностное содержание конкурентоспособности туристической дестинации как системы. В экономической литературе, посвященной туристической деятельности и ее развитию, конкурентоспособность туристических дестинаций исследована все еще недостаточно. Авторы в основном рассматривают в качестве объекта управленческой деятельности конкурентоспособность туристического продукта, туристических предприятий (это узкий подход к пониманию туристической деятельности); туристический комплекс, туризм (см.: [1; 3; 5; 7–8; 11; 16–18; 24; 28] и многие другие) и его виды. В целом можно заключить, что большинство существующих исследований ограничиваются анализом конкурентоспособности на микроуровне (продукт, предприятие). Анализ практики оценки конкурентоспособности позволил автору сделать вывод о развитии неформализованных методов оценки, в первую очередь методов экспертного оценивания.

Актуальной, таким образом, остается разработка соответствующей методики оценки управления конкурентоспособностью туристической деятельности применительно к региональному и межрегиональному уровням хозяйствования, а также туризму как системе и ее апробация в условиях российской практики.

Определенная сложность в оценке управления конкурентоспособностью туристической дестинации связана с тем, что сегодня органы управления сами разрабатывают и устанавливают методики оценки эффективности их деятельности в данной сфере; не предпринимают попыток объединить усилия в целях комплексной оценки конкурентоспособности; следовательно, высока вероятность субъективизма и ненапряженных критериев конкурентоспособности. Очевидно, необходимо использовать методы, повышающие объективность оценки.

Современные подходы оценки конкурентоспособности туриндустрии отличаются в основном количеством и составом показателей, которые используются для определения уровня конкурентоспособности, а также их весовыми коэффициентами. Выбор показателей для измерения характеристик в рейтинге вариативен и зависит от используемой методологии, возможности получения необходимой информации, а также уровня затрат на получение этой информации. Обычно частично используются общедоступные статистические данные, а также экспертные оценки.

Наиболее известной является оценка конкурентоспособности туриндустрии стран, проводимая Всемирной организацией туризма и путешествий (WTTC). В ежегодном докладе «Travel and Tourism Competitiveness Report», публикуемом в рамках Всемирного экономического форума «World Economic Forum (WEF)», рассматривается индекс конкурентоспособности туриндустрии различных стран, учитывающий факторы, влияющие на привлекательность туриндустрии для развития и инвестиций. Все факторы подразделяются на три блока, в том числе блок «государственное регулирование». В данный блок входят такие показатели, как законодательные нормы, защита окружающей среды, безопасность, медицина и гигиена, приоритетность сектора.

Одной из наиболее известных и традиционных методик оценки конкурентоспособности регионов является методика, предложенная учеными ВШЭ [32]. Не перечисляя всех показателей, приведем только перечень тех, которые используются для оценки туристической привлекательности региона: доля объема услуг в сфере туризма в валовом региональном продукте, число коллективных средств размещения (гостиницы, мотели, кемпинги, санаторно-курортные организации отдыха) на 10 тыс. жителей, доля среднегодовой численности работников сферы туризма в общем числе занятых в экономике.

В исследовании М.А. Морозова, Г.В. Бубновой, М.В. Щедловской разработан глоссарий из системы показателей, которые, по мнению авторов, позволяют охарактеризовать привлекательность туристической дестинации (отличительные конкурентные преимущества): безопасность туристической дестинации; инфраструктура туристической дестинации; транспортная доступность туристической дестинации; комфортность пребывания в дестинации; ресурсы туристической дестинации; развитие современных и востребованных видов туризма; расположение учреждений туристического профиля дестинации; профессиональные знания и опыт работников учреждений, находящихся на территории дестинации; классность (предлагаемый уровень комфорта) учреждений туристического профиля туристической дестинации и т. п. [13].

Для оценки конкурентоспособности туристической дестинации Н.С. Морозовой предлагается использовать методику индексной оценки. При оценке конкурентоспособности учитываются три группы показателей, характеризующих: конкурентный успех или достигнутый уровень конкурентоспособности дестинации, потенциал конкурентных преимуществ, конкурентные слабости. Каждый показатель включает факторные, инфраструктурные, инновационные, инвестиционные, информационные, институциональные показатели.

На нормативном уровне показатели оценки управления конкурентоспособностью в сфере туризма не установлены.

В настоящее время в большинстве регионов разработаны и утверждены региональные стратегии (программы, концепции) развития туризма, но ввиду того, что единая методическая база развития отрасли отсутствует, программы кардинально различаются. Кроме того, показатели конкурентоспособности и учетной политики в данных программах чаще всего отсутствуют либо дублируют показатели Стратегии. В таблице 1 приведены целевые показатели «Cтратегии развития туризма в Российской Федерации до 2015 года» (и до 2020 года – проект).

Подавляющее большинство программ представляет собой набор несвязанных между собой мероприятий, реализация которых по замыслу авторов программ должна привести к росту туристического рынка и с учетом  мультипликативного эффекта туризма, росту сферы услуг в целом, улучшение качества сервиса и других сопутствующих отраслей.

На региональном уровне стратегии развития туризма включают следующие показатели развития туризма: объем  внутреннего  и  въездного   туристского потока; объем налоговых и иных  обязательных  платежей  от сферы туризма в бюджеты всех уровней; объем  услуг,  оказанных  населению  в сфере туризма; количество средств  размещения  на  территории; количество человек, занятых  в  сфере  туризма. Эти показатели таким образом можно  отнести к социально-экономическому эффекту развития туризма. Интересен опыт Астраханской и Новгородской областей. Агентством по туризму Астраханской области была предложена методика оценки потока приезжих через сведения операторов сотовой связи  и объем услуг роуминга. Учитывая бурное развитие сотовой связи, данная методика дает достаточно точную информацию о приезжих и продолжительности их пребывания в области. В Новгородской области разработана методика, позволяющая оценить комплексный эффект от туризма, оценки вклада туризма в экономику области.

Представляется, задача выбора показателей для отображения результативности управления конкурентоспособностью туристической дестинации должна решаться таким образом, чтобы получить не отдельные количественные выражения, а систему взаимосвязанных между собой показателей, каждый из которых характеризовал бы ту или иную сторону оцениваемого критерия управленческой деятельности. Для того чтобы оценка управления конкурентоспособностью туристической дестинации была всесторонней и обоснованной, показатели оценки должны быть статистически доступными, содержать минимум субъективной интерпретации [15, с. 59]. Необходимо использовать совокупность критериев, имеющих количественные и качественные значения.

Таблица 1 – Целевые показатели реализации Стратегии

Примечание. Источник: [20; 22].

Таким образом, для оценки управления конкурентоспособностью туристической дестинации необходимо:

1) сформулировать цели и задачи оценки управления;

2) сформировать показатели результативности деятельности органов исполнительной власти и местного самоуправления сообразно целям развития конкурентноспособности дестинации;

3) определить методы оценки;

4) сформировать информационную базу оценки на основании данных, полученных Федеральной службой госстатистики, программ и проектов стратегического развития, данных ведомственной статистики, докладов о результатах и основных направлениях деятельности, докладов глав местных администраций о достигнутых значениях показателей развития туризма;

5) проанализировать данные и интерпретировать результаты.

По итогам проведенного анализа необходимо смоделировать возможные направления повышения эффективности деятельности органов государственной власти субъекта РФ, органов местного самоуправления, разработать план лучшей «практики» (см. рисунок 1).

Рисунок 1. – Схема оценки управления конкурентоспособностью  туристической дестинации

Примечание. Составлено автором.

Оценка развития туристических дестинаций и их конкурентоспособности происходит циклически. Ресурсы региона (материальные и человеческие) составляют ресурсы (inputs) «виртуального производственного процесса», выход продукции которого составляют туристские потоки – количество зарегистрированных туристов, побывавших в данной дестинации. В этой связи управление конкурентоспособностью туристической дестинации следует оценивать на основании оценки способности дестинации максимально использовать региональные туристические ресурсы для максимальной «производительности». Туристическая дестинация может быть представлена в виде производственной единицы (или предприятия сферы туризма), которая производит туристический продукт, затрачивая определенные ресурсы, пытаясь при этом получить максимальную долю туристического спроса (внутреннего или внешнего) посредством эффективной комбинации имеющихся региональных ресурсов.

Таким образом, результативность управления конкурентоспособностью туристической дестинации можно оценивать с позиции полезности управленческой деятельности, получившей выражение в результатах работы органов управления при достижении поставленной управленческой цели.

Оценка управления конкурентоспособностью туристической дестинации, в первую очередь, должна осуществляться с позиции влияния на конкурентоспособность туристического продукта дестинации и на качество жизни населения конкретного публично-территориального(-ых) образования(-ий) детинации. Для государственной подсистемы социально-экономического управления развитием интерес представляют экономические показатели деятельности объекта управления (туристическая дестинация, деятельность предприятий сферы туризма и др.), а для гражданского общества (населения дестинации) – социальные.

Социальный эффект традиционно определяется как изменение (улучшение) социальной среды в результате управления. М.П. Афанасьев рассматривает социальный эффект как «степень достижения поставленных целей, определенного социального эффекта в процентном или абсолютном выражении (как конкретный результат в отношении всего населения или определенной группы людей, получивших выгоду…)» [2, с. 130].

Социальную эффективность можно считать «…параметром, описывающим степень разрешимости “социального вопроса”, стоящего на повестке дня… измерять в соответствии с критерием, отражающим изменение в реальном социальном параметре или нескольких параметрах» [23]. Немаловажно отметить, что достигаемый социальный эффект является частью общего (совокупного) социального эффекта, который, в свою очередь, представляет собой трудно выделяемую часть эффекта экономического.

Организационный эффект управления в рассматриваемой сфере выражается в том, что по итогам проводимых мероприятий (после осуществимых затрат для достижения желаемой (целевой) конкурентоспособности туристической дестинации в отчетном периоде) предлагаются и осуществляются меры, улучшающие баланс структуры туристического рынка, конкурентную среду, инфраструктуру туризма, его безопасность, инновационность туристической деятельности и др., в результате чего повышается конкурентоспособность туристической дестинации.

Оценка управления конкурентоспособностью туристической дестинации создает предпосылки для системного мониторинга результативности деятельности органов управления, принятия решений и мер по дальнейшему развитию туристической системы, совершенствованию ее организации. Данная задача может быть решена при условии применения в процессе оценки инструментария как синергетического подхода, так и системного анализа. Системный анализ конкурентоспособности основан на предположении, что в туристическом регионе как системе на любом уровне каждое решение в процессе осуществления управленческой деятельности – это результат поиска лучшего варианта из множества возможных.

Рассмотрим возможности аналитических методов системного анализа с использованием ретроспективы при оценке управления конкурентоспособностью дестинации.

Методика определения интегральной оценки управления конкурентоспособностью туристической дестинации и показателей значимости выбранных показателей в общей интегральной оценке управления конкурентоспособностью может быть использована для оценки результативного потенциала управления конкурентоспособности туристической дестинации, если она будет вычисляться для конкретной туристической дестинации в динамике за исследуемый период.

Ниже представлен алгоритм расчета интегральной оценки управления конкурентоспособностью туристической дестинации:

1. Определение динамики значений i-го показателя результативности деятельности в исследуемом периоде:

где  y – показатель динамики значений i-го показателя результативности в исследуемом периоде.

2. Установление нормативных значений показателей результативности управления экспертным путем.

3. Оценка достижения i-м показателем результативности управления нормативного значения в j-м блоке:

где:  – уровень достижения i-м показателем результативности управления нормативного значения; – фактическое значение i-го показателя результативности управления нормативного значения;  – нормативное значение i-го показателя результативности управления.

4. Подсчет суммы полученных оценок:

5. Расчет значимости i-го показателя результативности управления  нормативного значения в интегральной оценке:

где:  – уровень достижения i-м показателем результативности управления нормативного значения; n – показатель.

Показатель относительной важности отражает степень участия показателя в достижении общей цели достижения желаемой конкурентоспособности в ходе управления ею.

7. Интегральная оценка системы выводится по формуле:

где:  – уровень достижения i-м показателем результативности управления  нормативного значения; n – количество показателей.

Для облегчения процесса оценки управления конкурентоспособностью туристической дестинации необходимо сформировать качественные и количественные экономические, социальные и организационные показатели результативности управления в зависимости от целей оценки и объединить их в три блока (таблица 2).

В таблице 3 приведены показатели результативности управления конкурентоспособностью туристической дестинации Пермского края в 2011–2013 годах.

Таблица 3 – Динамика показателей результативности управления конкурентоспособностью туристической дестинацией

Примечание. Рассчитано автором по: [4; 6; 19].

Проведем интегральную оценку управления конкурентоспособностью туристической дестинации Пермского края. Полученные результаты представлены в таблице 4.

Таблица 4 – Параметры комплексной оценки результативности управления конкурентоспособностью туристической дестинацией Пермского края

Примечание. Рассчитано автором.

Построение статического портрета результативности управления конкурентоспособностью туристической дестинацией Пермского края выявило рост интегрального показателя с 2011 г. по 2012 г. и достижение максимального значения (84 %) в 2013 году. Расчеты показали, что имеются резервы для повышения результативности управленческой деятельности (результативного потенциала), а соответственно, и роста конкурентоспособности туристической дестинации Пермского края. Интересно отметить, что значимость показателя «Доходы коллективных средств размещения» в интегральной оценке управления наиболее высокая – 15,6 % (после показателя «Количество лиц, постоянно занятых в сфере туризма» – 16,4 %).

Список литературы

1. Аминова, Р. К. Методические основы оценки и направления повышения эффективности функционирования организаций индустрии туризма : дис. … канд. экон. наук / Р. К. Аминова. – Махачкала : [Б. и.], 2009. – 150 c.
2. Афанасьев, М. П. Бюджетирование, ориентированное на результат (новые тенденции) / М. П. Афанасьев // Вопросы экономики. – 2004. – № 9. – С. 130–139.
3. Баумгартен Л. Конкурентоспособность туристских услуг: методы оценки // Проблемы теории и практики управления. – 2010. – № 3. – С. 42–49.
4. Государственная программа «Развитие туризма в Пермском крае на 2014–2016 годы» / М-во физ. культуры и спорта Пермского края. – Электрон. текстовые дан. – Режим доступа: http://vetta.tv/ckeditor_assets/attachments/536/turizm.pdf. – Загл. с экрана.
5. Драчева, Я. В. Факторы и принципы развития конкурентоспособности услуг туристского комплекса региона на основе спецификации ресурсов : дис. … канд. экон. наук / Я. В. Драчева. – Майкоп : [Б. и.], 2007. – 155 с.
6. Закон Пермского края от 14.112008 № 332-ПК «О краевой целевой программе «Развитие туризма в Пермском крае (2008–2012 годы)» (в ред. Законов Пермского края от 03.09.2009 № 489-ПК, от 28.06.2011 № 799-ПК, от 27.04.2012 № 30-ПК, с изм., внес. Законами Пермского края от 23.12.2008 № 374-ПК (ред. 30.11.2009), от 17.12.2009 № 560-ПК, от 16.12.2010 № 726-ПК (ред. 31.05.2011)) : принят Законодат. Собранием Перм. края 23 окт. 2008 г. – Электрон. текстовые дан. – Режим доступа: http://docs.cntd.ru/document/911521792 – Загл. с экрана.
7. Захаренко, Г. Н. Туристский потенциал региональной дестинации и эффективность его использования в индустрии туризма: дис. … канд. экон наук / Г. Н. Захаренко. – СПб. : [Б. и.], 2011. – 194 с.
8. Исмиева, Р. Т. Управление эффективностью функционирований организаций туристического бизнеса : дис. … канд. экон. наук / Р. Т. Исмиева. – Махачкала : [Б. и.], 2011. – 152 c.
9. Кизим, А. А. Современные угрозы и возможности развития туристских дестинаций в Краснодарском крае / Кизим А. А., Сайдашева О. В. // Научный журнал КубГАУ. – 2012. – № 07 (81). – С. 1007–1022.
10. Корчагина, Н. А. Особенности реализации кластерных инициатив в туризме / Н. А. Корчагина // Вестник АГТУ. – 2010. – № 1. – С. 131–132.
11. Милова, Н. С. Механизм формирования конкурентных преимуществ российских субъектов рынка гостиничных услуг : дис. … канд. экон. наук / Н. С. Милова. – М. : [Б. и.], 2011. – 188 с.
12. Морозов, М. А. Оценка привлекательности туристских дестинаций / М. А. Морозов, Н. С. Морозова // Вестник РГТЭУ, – 2012. – № 7–8 (67). – С. 41–49.
13. Морозов, М. А. Применение математических моделей для оценки конкурентоспособности туристкой дестинации Наро-Фоминского муниципального района / М. А. Морозов, Г. В. Бубнова, М. В. Щедловская // Современная конкуренция : науч. ст. – 2012. – № 6 (36). – С. 134–141.
14. Морозов, М. А. Наро-Фоминский муниципальный район как туристская дестинация / М. А. Морозов, М. В. Щедловская // Сервис PLUS. – 2011. – № 1. – С. 61–70.
15. Морозова, Н. С. Теория и методология формирования и развития конкуренции в туризме : дис. … д-ра экон. наук : 08.00.05 / Н. С. Морозова. – Сочи : [Б. и.], 2012. – 335 с.
16. Орджоникидзе, М. М. Теоретические и методологические основы стратегического управления развитием региональной туристической отрасли и ее продвижением на внутреннем и международном рынках туристических услуг : дис. …
д-ра экон. наук / М. М. Орджоникидзе. – СПб. : [Б. и.], 2011. – 430 с.
17. Осипов, Б. А. Методика оценки социально-экономической эффективности внутреннего туризма / Б. А. Осипов, В. В. Соколенко, Ю. Д. Шмидт // Вестник Тихоокеанского государственного экономического университета. – 2011. – № 3. – С. 3–11.
18. Подсевалова, Е. Н. Методические подходы к определению эффективности предприятий туриндустрии / Е. Н. Подсевалова // Сервис в России и за рубежом : электрон. журн. – 2011. – № 3. – Электрон. текстовые дан. – Режим доступа: http://old.rguts.ru/electronic_journal/number22/contents. – Загл. с экрана.
19. Постановление Правительства Республики Башкортостан от 07.06.2012 № 185 «О государственной программе «Развитие внутреннего и въездного туризма в Республике Башкортостан» (с изм. на 15 апр. 2014 г.). – Электрон. текстовые дан. – Режим доступа: http://docs.cntd.ru/document/463503995. – Загл. с экрана.
20. Проект Стратегии развития туризма в Российской Федерации на период до 2020 года. – Электрон. текстовые дан. – Режим доступа: www.tourismnn.ru/news/project_strategy2020.html. – Загл. с экрана.
21. Системный анализ. – Электрон. текстовые дан. – Режим доступа: http://www.slovari.jandex.u/dict/bse/arcticle/00071/45800.htm (дата обращения: 12.05.2009). – Загл. с экрана.
22. Cтратегия развития туризма в Российской Федерации до 2015 года / Федер. агенство по туризму. – М., 2008. – 95 с.
23. Сухарев, О. С. Институциональные изменения и иерархические структуры – III / О. С. Сухарев. – Электрон. текстовые дан. – Режим доступа: http://www.kapital-rus.ru/articles/article/178740 (дата обращения: 12.12.2013). – Загл. с экрана.
24. Туменов, М. В. Стратегия управления развитием рекреационно-туристических зон в регионе: на материалах Кабардино-Балкарской Республики : дис. … канд. экон. наук / М. В. Туменов. – Нальчик : [Б. и.], 2006. – 156 с.
25. Указ Президента Российской Федерации об оценке эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации № 1199 от 21 августа 2012 года. – Электрон. текстовые дан. – Режим доступа: http://base.garant.ru/70217848/. – Загл. с экрана.
26. Указ Президента РФ № 607 от 28 апреля 2008 г. (ред. от 14.10.2012) «Об оценке эффективности деятельности органов местного самоуправления городских округов и муниципальных районов». – Электрон. текстовые дан. – Режим доступа: http://base.garant.ru/193208/. – Загл. с экрана.
27. Царева, Н. Государственно-частное партнерство в сфере туристских услуг. Региональные особенности : монография / Н. Царева. – Germany : LAP LAMBERT Academic Publishing GmbH & Co. KG, 2011. – 132 с.
28. Чикурова, Т. Ю. Социально-экономическая эффективность туристской деятельности в малых и средних городах : дис. … канд. экон. наук / Т. Ю. Чикурова. – Екатеринбург : [Б. и.], 2011. – 218 с.
29. Measuring Efficiency in the Hotel Industry: A Stochastic Frontier Approach / R. I. Anderson, M. Fish, Y. Xia, F. Michello // International Journal of Hospitality Management. – 1999. – № 18 (1). – Р. 45–57.
30. Barros, C. P. Technical and Allocative Efficiency in Chain of Small Hotels / C. P. Barros, M. J. Mascarenhas // International Journal of Hospitality Management. – 2005. – № 24. – Р. 415–436.
31. У ФЦП развития туризма излишек средств. – Электрон. текстовые дан. – Режим доступа: http://www.gosprog.ru/u-ftsp-razvitiya-turizma-izlishek-sredstv/. – Загл. с экрана.
32. https://www.hse.ru/data/2010/05/04/1216402522AVPl_2005_06.pdf.
33. Hwang, S. Using Data Envelopment Analysis to Measure Hotel Managerial Efficiency Change in Taiwan / S. Hwang, T. Chang // Tourism Management. – 2003. – № 24. – Р. 357–369.
34. Leiper, N. Tourism management / N. Leiper. – 3-rd ed. – Australia : Pearson Education, 2004. – 455 p.
35. Morey, R. C. Evaluating a Hotel GM’s Performance : A case Study in Benchmarking / R. C. Morey, D. A. Dittman // Cornell Hotel Restaurant and Administration Quarterly. – 1995. – № 36 (5). – Р. 30–35.
36. Rubies, E. B. Improving public-private sectors cooperation in tourism: A new paradigm for destinations / E. B. Rubies // Tourism Review. – 2001. – Vol. 56 (3/4). – P. 38–41.

Устойчивость предприятия как системы – это способность сохранять себя, существовать. Высшая ступень развития – развитие инновационное, которое позволяет обеспечить динамическую устойчивость вследствие достижения стратегических конкурентных преимуществ, несмотря на то, что связанные с повышенным риском инновационные проекты могут приводить к снижению устойчивости в текущий момент, ухудшению финансового состояния предприятия [7].

Устойчивость в контексте управления промышленными экономическими системами – это способность аппарата управления адекватно реагировать на угрозы факторов риска, учитывая внутренние уязвимости, используя зарезервированные ресурсы с целью нормального ведения инвестиционной, операционной и финансовой деятельности.

Главный методологический принцип – формирование опережающего, адаптивного воздействия на угрозы факторов риска в целях предотвращения их отрицательного влияния на функционирование экономических систем.

Особенно это важно в условиях жесткой конкуренции и принятия управленческих решений для предотвращения угроз банкротства [1].

Одним из управляемых параметров в организациях может выступать уровень экономической рискоустойчивости экономической системы.

На рисунке 1 представлена предлагаемая концепция адаптивного антикризисного управления промышленным предприятием.

Рисунок 1 – Предлагаемая концепция адаптивного антикризисного управления промышленным предприятием

Достоинствами системы адаптивного антикризисного управления, в том числе, устойчивостью представленной на рисунке 1 являются:

- по контуру управления по отклонениям КУ1 – возможность построения обратной связи посредством мониторинга текущего уровня экономической рискоустойчивости и возможность управления в режиме реального времени в рамках ограничений, накладываемых на управляющие и управляемые переменные;

- по контуру управления по возмущениям КУ2 – возможность учета факторов риска различного происхождения при низком уровне точности исходных данных и качественном характере описания имеющихся зависимостей.

Внутренние ресурсы предприятия включают организационно-управленческий, финансово — экономический, производственно-технологический потенциал организации.

На входе системы анализируются факторы, влияющие на:

- ресурсы и параметры устойчивости экономических систем;

- целесообразность и эффективность управленческих решений;

- состояние внешней среды.

Функции управления по субъектам реализуются через:

- определение необходимых ресурсов;

- лимитирование уровня рискоустойчивости;

- разработка плана адаптивных мероприятий;

- информация о состоянии факторов внешней среды.

- интерактивный мониторинг показателей экономической деятелньости;

- определение причин несоответствий между фактическими и нормативными значениями показателей;

- оценка экономических последствий принятых управленческих решений [2,3,6].

Рискоустойчивость предполагает не отсутствие отклоняющих факторов, а возможность управления путем локализации отрицательных последствий факторов риска, достигаемую опережающим управленческим воздействием, за счет предусмотренных резервов. На рисунке 2 представлено предлагаемое содержание целей рискоустойчивости промышленного предприятия.

Необходимо заметить, что в системе управления факторы риска рассматриваются комплексно, то есть она направлена на управление с учетом системы факторов риска, взаимозависимых и взаимодействующих между собой [8].

Рисунок 2 – Содержание целей обеспечения рискоустойчивости промышленных экономических систем

Рассмотрим реализацию алгоритма управления на основе диагностики слабых сигналов о кризисной ситуации, с учетом концепции адаптивного антикризисного управления на примере конкретного промышленного предприятия (Рисунок 3).

Рисунок 3 – Модельное решение процесса управления промышленным предприятием на основе диагностики слабых сигналов о кризисной ситуации

В разработанной модели управления ОАО «ГМС Насосы» на основе диагностики слабых сигналов о кризисной ситуации в качестве критериальных показателей используется исследование параметров издержек и прибыли.

Таким образом, в основе предлагаемой системы управления организацией в условиях неопределенности внешней среды  лежит утверждение о том, что успешное управление предприятием, при слабых сигналах о кризисной ситуации, обусловлено параметрами рискоустойчивости предприятия как мини-системы и параметрами устойчивости макро-, мезо- и микроэкономических систем, элементом которых оно является.

На наш взгляд, необходимым условием управления предприятием является наличие финансового и экономического резервирования, в противном случае ему грозит утрата экономической состоятельности по причине возросших рисков. В свою очередь, показатели устойчивости обеспечивают необходимое условие способности и достаточности для управления при слабых сигналах о кризисной ситуации.

Управление промышленным предприятием в условиях кризисной среды помимо стандартных этапов стратегического управления должно включать определение внешних и внутренних сигналов о возможных изменениях состояния организации.

После того как были определены сигналы о возможных изменениях состояния исследуемой организации может быть построен прогноз поведения каждого фактора внутренней и внешней среды, определяющие условия его функционирования. Рассмотрим один их факторов ОАО «ГМС Насосы».

На рисунке 4 представлена цепочка экономических явлений, возникающих в результате падения спроса на насос марки 2Д2000-21 прав.вр. ОАО «ГМС Насосы».

Возможны несколько путей приближения к кризисному состоянию фирмы. Главным образом это зависит от того, на какой стадии жизненного цикла конкурентного преимущества находится ОАО «ГМС Насосы». ОАО «ГМС Насосы», находясь в стадии зрелости конкурентного преимущества (КПФ), проходит следующую возможную траекторию пути при падении спроса на насоса 2Д2000-21 прав.вр. — (1), (2), (3), (9), (10), (11), (13).

1.         Падение спроса на насос 2Д2000-21 прав.вр. ОАО «ГМС Насосы».

2.         Маркетинговые исследования причин падения спроса и выработка новой стратегии.

3.         Снижение объема продаж насоса 2Д2000-21 прав.вр.

4.         Увеличение издержек производства за счет постоянных издержек.

5.         Сокращение общей выручки от продаж насоса 2Д2000-21 прав.вр.  ОАО «ГМС Насосы».

6.         Сокращение массы прибыли, получаемой ОАО «ГМС Насосы».

7.         Привлечение заемных средств для реализации новой стратегии маркетинга.

8.         Увеличение издержек, связанных с обслуживанием долга ОАО «ГМС Насосы».

9.         Привлечение дополнительных собственных средств для реализации новой стратегии маркетинговой деятельности.

10.       Рост общих издержек производства, связанных с освоением новой стратегии маркетинговой деятельности.

11.   Повышение уровня конкурентного преимущества ОАО «ГМС Насосы» за счет реализации новой стратегии маркетинговой деятельности.

12.     Рост спроса на насос 2Д2000-21 прав.вр.  ОАО «ГМС Насосы» на основе новой стратегии маркетинговой деятельности.

13.       Рост цен на насос 2Д2000-21 прав.вр.  ОАО «ГМС Насосы» в связи с увеличением спроса на товары ОАО «ГМС Насосы».

14.       Увеличение объема продаж насоса 2Д2000-21 прав.вр.  ОАО «ГМС Насосы» и массы прибыли.

15.       Стабилизация спроса на насос 2Д2000-21 прав.вр.  ОАО «ГМС Насосы», объема продаж и массы прибыли.

16.       Утрата конкурентного преимущества ОАО «ГМС Насосы» по внешним или внутренним причинам.

17.       Снижение платежеспособности ОАО «ГМС Насосы».

18.       Кризисное состояние ОАО «ГМС Насосы».

19.  Уровень конкурентного преимущества ОАО «ГМС Насосы» остался прежним из-за нехватки дополнительно привлеченных ресурсов.

Рисунок 4 — Цепочка экономических явлений ОАО «ГМС Насосы», которые могут наступить под влиянием исходного явления «Падение спроса на производимую продукцию»

Предложенный вариант развития событий связан с тем, что предприятие в данном периоде максимально продуктивно использует свои ресурсы и в случае влияния слабых сигналов на спрос насоса 2Д2000-21 прав.вр. имеет возможность незамедлительно направить резервы на их устранение.

Экономический механизм возникновения кризисного состояния ОАО «ГМС Насосы» познается как и любой другой механизм через постоянное наблюдение. Сложность наблюдения за экономическими явлениями, последовательность которых приводит к кризисному состоянию предприятия  состоит в многообразии и динамичности элементов внешней и внутренней среды, подвергаемых наблюдению в каждый данный момент времени.

Наиболее целесообразным направлением решения проблемы обнаружения упомянутых сигналов является организация сканирования внешней и внутренней среды предприятия на основе маркетинговых исследований, стратегического контроллинга и внутрифирменного экономического анализа — непрерывное упорядоченное слежение за параметрами внешней и внутренней среды ОАО «ГМС Насосы», характеризующими степень благоприятствования условий для выполнения первоначальной миссии предприятия [4,5].

Сканирование внешней и внутренней среды является важным условием обнаружения слабых сигналов о надвигающемся кризисе.

Сканирование ОАО «ГМС Насосы» осуществляется на основе предварительно разрабатываемых методических материалов, которые должны включать основные разделы (таблица 1).

Порядок следования перечисленных разделов по существу отражает порядок проведения комплекса предлагаемых работ по сканированию внешней и внутренней среды ОАО «ГМС Насосы» и выработки на этой основе антикризисных управленческих решений.

Таблица 1 – Содержание системы сканирования внешней и внутренней среды промышленного предприятия

Определение «контрольных точек» (раздел VI) базируется на исследовании параметров издержек и прибыли. Контрольные точки — это либо «центры издержек», где концентрируются наибольшие по величине производственные и трансакционные издержки, либо «центры прибыли» — подразделения или процессы, обеспечивающие наибольшую прибыльность функционирования предприятия. Особенностью контрольных точек является совокупное, одновременное, сравнительное исследование издержек и прибыли, к которому может привести то или иное экономическое явление в цепочке.

Таким образом, контрольные точки в цепочках параметров внешней среды должны отражать наиболее существенные воздействия на выживаемость промышленного предприятия в рамках ее первоначальной миссии. Это такие, например, параметры, как динамика спроса на продукцию фирмы, появление новых, более могущественных конкурентов и т. п.

Важную роль при разработке таких программных мероприятий играет оценка и учет риска, возникающего при принятии того или иного управленческого решения.

Список использованных источников

1. Федеральный закон от 26.10.2002 № 127-ФЗ (ред. от 12.03.2014) «О несостоятельности (банкротстве)» [Электронный ресурс]. – Режим доступа:–http://www.consultant.ru
2. Воронина, В. М. Ретроспективный анализ и группировка факторов внутренней среды при антикризисном управлении промышленным предприятием / В. М. Воронина, О. В. Федорищева, А. В. Мулов // Менеджмент в России и за рубежом. — 2007. — № 2. — С. 104–111.
3. Воронина, В. М. Превентивная антикризисная диагностика промышленного предприятия, ориентированная на динамику внешней среды / В. М. Воронина // Экономический анализ: теория и практика. — 2008. — № 5. – С. 22-30.
4. Головина, Т.А. Методологические основы моделирования управленческого анализа в условиях реформирования российской экономики и сопутствующих реформированию явлений развития рынка [Текст]: [монография] / Т. А. Головина; Министерство образования и науки РФ, Федеральное агентство по образованию, ГОУ ВПО «Орловский государственный технический университет». — Орел: Орел ГТУ, 2010. — 107 с.
5. Измалкова, С.А. Менеджмент организации: методы принятия управленческий решений [Текст]: учебное пособие (электронное учебное пособие) / С.А. Измалкова, Т.А. Головина, Л.В. Парахина, С.С. Бахтина, О.И. Морозова, И.Л. Авдеева. — Киров: МЦНИП, 2013. – 269 с.
6. Кунин В.А. Стержневые задачи превентивного управления рисками промышленного предпринимательства//Материалы VII Международной научно – практической конференции «Социально – экономическая роль денег в обществе» — СПб.: Издательство СПбАУЭ, 2011. — С.130 – 134.
7. Лясковская, Е.А. Теоретические и методологические основы управления инновационным развитием предприятия по показателям устойчивости / Е.А. Лясковская, // Вестник университета (ГУУ), Москва – 2009. – №13
8. Международный стандарт ISO 31000 Риск менеджмент – Принципы руководства. Первое издание. – 2009. — [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.pqm-online.com/

Качественные изменения в развитии общества, с одной стороны, превращают управление в действенный инструмент формирования рыночной структуры, а с другой стороны, — вызывают необходимость преобразования как системы управления в целом, так и ее отдельных элементов.

Стратегическое развитие общества в качестве весомой составляющей предполагает активное реформирование потребительской кооперации как социально-экономической системы, что по своей миссией призвана реализовать на эффективной экономической основе свое социальное назначение.

В связи с этим возникают новые требования к управлению потребительской кооперации, адекватные современным задачам, которые выдвигает общество перед кооперативной системой. Одновременно потребительская кооперация сама нуждается в трансформации, обусловливая необходимость разработки теоретических и практических основ реализации целостного подхода к решению совокупности проблем ее управления.

Итак, проблема актуализации кооперации в процессе позитивных качественных изменений экономики приобретает особую значимость и требует комплексных методологических исследований, разработки научно обоснованной концепции управления, что позволит существенно влиять на социальные и экономические процессы, от реализации которых зависит повышение жизненного уровня населения.

Наука и практика кооперативного управления имеет давнюю историю, которая основывается на богатом опыте изучения и совершенствования управления. Теоретические основы кооперативного движения и практические рекомендации по его усовершенствованию разработаны в трудах таких выдающихся ученых прошлого, как Р. Оуэн, А. де Сен-Симон, Ш. Фурье, В. Кинг, Ш. Жид, М. Валин, М. Кондратьев, Дж. Рассел, Д. Чаянов. Огромный вклад в становление и развитие кооперации в Украине сделали украинские ученые, прежде всего М. Туган-Барановский. Среди современных ученых весомыми являются научные разработки, В. Гейца, Я. Гончарука,  Л. Емельянович, П. Саблука, В. Семченко, Ф. Хмиля, А. Чухно и др.

Определяя теоретико-методологическую и практическую значимость генезиса управления потребительской кооперацией как социально-экономической системой, целесообразно признать, что проблема эффективного управления потребительской кооперацией требует дальнейшего научного обоснования, что обусловлено отсутствием упорядоченной совокупности инструментов и разработанной методологии управления системой и определяет актуальность  нижеизложенных  аспектов [1].

Дискуссионность проблемы, объективная необходимость дальнейшего углубления теоретических достижений концептуально-методологического характера и прикладных разработок по проблематике развития функциональных  аспектов управления предприятиями потребительской кооперации в условиях трансформации экономики обусловили цель исследования.

Реализация функций управления формируется в результате комплексного воздействия факторов, которые определяют направление процесса развития всей социально-экономической системы. Поэтому определение возможности формирования оптимальной степени распределения функций управления в организациях и на предприятиях системы потребительской кооперации по уровням управления зависит от определения факторов, влияющих на эффективность распределения и выполнения этих функций [2].

Процесс управления характеризуется тем, что низовым уровням менеджмента передаются функции от высшего уровня, а подчиненным — от непосредственного руководителя, что соответствует понятию «децентрализация функций». Практика показывает, что децентрализация является основным аспектом делегирования комплекса действий и операций, ведь насколько функции не делегированы, настолько они централизованы. Централизация функций одним лицом тоже возможна, что означает отсутствие у менеджеров подчиненных, а соответственно, и структурной организации. Определенная степень децентрализации функций присуща всем социально-экономическим системам, но абсолютная децентрализация является нецелесообразной, поскольку делегирование менеджером всех функций управления приводит к тому, что он перестает быть руководителем, его должность аннулируется, а социально-экономическая система прекращает существование, то есть сочетание самостоятельности и творческой активности функционального персонала с оптимальной централизацией линейного руководства, которая позволит реализовать в жизнь единую политику развития, является основой повышения эффективности системы управления организациями и предприятиями системы потребительской кооперации [3].

Вышеизложенное определило основные задачи исследования — обоснование основных направлений по оптимизации процесса управления посредством корректировки факторов, влияющих на эффективность распределения и выполнения функций.

В ходе реализации цели на основе анализа трудов многих ученых, которые исследовали данную  проблему (А.Аллен, О. Бобров, С.Гелей,  В. Герасимчук,  А. Кудрявцев, Г. Кунц, Ю. Марков, М. Мельничук,  И. Палаткин,  Н. Попрозма,  Л. Рудич,  И. Палаткин, А. Файоль,),  нами были сгруппированы  факторы, которые определяются: выполняемыми функциями (значимость, сложность, разнообразие функций, их координация); зависят от личности руководителя (уровень самостоятельности руководителя, вспомогательный персонал, методы управления, планирование, контроль, условия труда); зависят от персонала (уровень квалификации персонала, трудовая интеграция, деятельность неформальных групп, культура менеджмента, текучесть кадров); зависят от технологии процесса управления (вертикальный диапазон управления, связь, определение принципов выполнения функций, оснащение, социотехнические элементы, равномерный темп работы, информационная система, использование современной техники для обработки информации (рис. 1).

Рис. 1 Факторы влияния на эффективность  распределения и реализации функций управления

В ходе исследования вопрос: каким образом руководители организаций и предприятий смогут применить эти знания на практике? Ведь невозможно определить достаточно точно качественную значимость отдельных факторов. С этой целью были определены факторы, которые больше всего влияют на реализацию функций управления (собрание и обработка информации производилась на материалах предприятий потребительской кооперации Украины) [4].

Анализ таблицы свидетельствует, что наибольшее влияние на распределение функций управления по уровням имеют факторы технического характера, поскольку на сегодня облпотребсоюзы почти не имеют средств для обеспечения своих работников оснащением и современной техникой, что приводит к привлечению большого количества персонала для выполнения функций, которые можно автоматизировать.

Также значительно повышает уровень централизации наличие сложного вертикального диапазона; потребительское общество — райпотребсоюз — облпотребсоюз — Укоопсоюз. Это  - специфика процесса управления кооперативной системой. Одной из преград оптимального распределения функций управления по уровням в организациях  и на предприятиях системы потребительской кооперации является отсутствие четкого определения для каждого работника принципов выполнения функций в соответствии с должностью [5]. На систему управления облпотребсоюза также существенно влияют и факторы, зависящие от личности руководителя, особенно, условий труда, которые сумело обеспечить руководство. Итак, по данным таблицы нами был рассмотрен целый ряд факторов, влияющих на распределение и реализацию функций управления. На практике же нужно учитывать в основном те, которые являются наиболее существенными

При разработке методики рационализации системы управления организациями и предприятиями потребительской кооперации мы исходили из того, чтобы при управлении данными факторами была возможность не только повышать эффективность распределения и реализации функций управления, но и варьировать степенью централизации функций управления к оптимальному его значению.

Таблица 1

Оценка уровня влияния факторов на эффективность реализации функций управления в организациях (на материалах потребительской кооперации Украины)

Рассмотрим более детально  эти факторы.

І. Рекомендуемые факторы,  которые определяются самими функциями.

1. Значимость функций, которые должны быть выполнены. Не всякий отдел и отдельные работники выполняют функции одинаковой значимости с точки зрения органа управления. Поэтому контроль за исполнителями функций стратегического значения (разработка стратегии, финансирование определенных проектов) должен быть более тщательным. Данный факт приводит к увеличению уровня централизации управления.

2. Сложность функций также влияет на степень централизации функций управления. По мере усложнения самих функций растет и сложность управленческой деятельности, следовательно, уменьшается количество подчиненных, которых может контролировать один руководитель, например, разработка стратегии дальнейшей деятельности организаций и предприятий потребительской кооперации. Рост уровня управления повышает и расширяет функции руководителя, поэтому руководители высшего уровня управления должны выполнять более сложные функции, при этом передавать (делегировать) те функции управленцам или отделам, которые касаются  специальных вопросов конкретного вида деятельности. При этом необходима концентрация информации на высшем уровне управления, что обуславливает комплексный и системный подход к выполнению управленческих функций.

3. Разнообразие функций. Не требует доказательства, что легче управлять людьми, если они выполняют одинаковые функции. Увеличение разнообразия выполняемых функций увеличивает степень централизации управления. Разнообразие функций требует больших усилий высшего руководства. Вышеупомянутое приводит к возникновению недоразумений,  проявлению противоречивых интересов, неуверенности в выполняемой работе. Поэтому с целью повышения эффективности распределения и реализации функций управления необходимо: устранить трудности в распределении заданий  между членами группы; упростить процессы адаптации и обучения персонала;  осуществить  интеграцию отдельных функций; определить требования, предъявляемые к персоналу. Данный фактор не всегда действует одинаково, особую роль он играет при решении сложных проблем, а в обычных ситуациях он незначительно увеличивает степень централизации.

4. Регулирование. На современном этапе развития науки управления регулирование выделяют как одну из общих функций управления. При эффективном регулировании предприятия потребительской кооперации будут иметь возможность: динамично реагировать на изменения внешней и внутренней среды, повышать стабильность их функционирования. Таким образом, чем шире уровень регулирования субъекта управления, тем выше степень централизации управленческих функций. Для эффективного регулирования необходимо обеспечить определенные условия, совместить определенные действия с предыдущими заданиями, или отменить те, которые невозможно выполнять параллельно, а также предоставить необходимые средства, необходимые для выполнения определенной задачи.

II. Факторы, зависящие от личности руководителя.

1. Уровень самостоятельности руководителя. Чем выше степень зависимости работников от руководителя, которые постоянно контактируют с ним для получения приказов и постоянной отчетности, тем выше степень централизации. Как правило, авторитарный стиль управления предусматривает  создание малых рабочих групп, при этом отнимая время на необходимость согласования спорных вопросов, тем самым дополнительно увеличивает степень централизации функций управления. Поэтому руководителям необходимо уделять больше внимания формированию позитивных социально-экономических, организационных, технических и моральных предпосылок эффективной работы управляемого подразделения.

2. Привлечение вспомогательного персонала играет большую роль в управленческих возможностях. Руководители смогут реализовать большее  количество управленческих решений, если в организационной структуре управления предусмотреть наличие подчиненного (секретарь-референт, заместитель т.д.), функцией которого является помощь руководителю.

3. Методы управления. Руководители могут осуществлять  процесс управления  путем постановки задач со свободным выбором средств для их  выполнения,  или же дополнительно инструктировать относительно этих средств, что  в результате увеличивает уровень централизации функций управления. Также на данный уровень влияет параметричность управления. Поэтому в взаимоотношениях между руководителями и подчиненными как эквивалент параметричности управления должно быть ознакомление подчиненного с общей политикой управления, ее принципами, а не предоставление указаний, которые касаются каждого вопроса отдельно. Более параметрическое и менее непосредственное управления обусловливает меньшую степень централизации.

4. Планирование. Спектр целей и заданий, которые планируют  руководители предприятий, разный. Чем шире этот спектр, тем большая степень централизации функций управления. Слишком высокий уровень централизации данной функции приводит к необоснованности планов. Поэтому необходимо привлечение управленцами высшего уровня к разработке планов предприятий не только ответственных лиц, но и руководителей других функциональных подразделений и будущих исполнителей, что будет способствовать увеличению информационной базы, поскольку изолированное планирование может привести к негативной реакции самих исполнителей.

5. Контроль. Методы контроля существенно влияют на самостоятельность и психологическое состояние работников. Поэтому на предприятиях контролирующие показатели должны иметь четкие нормы, а в основу процесса контроля должен быть положен не поиск виновных, а устранение ошибок, что обусловит конструктивное улучшение деятельности. С целью снижения уровня централизации функций управления, руководителям целесообразно применять методы самоконтроля, которые будут стимулировать ответственность за качество и результаты труда, уменьшат потери времени и средств, по равнению  с внешней системой контроля, позволят вникнуть в работу и  определить функции. Для наиболее полного понимания заданий структурного подразделения нецелесообразно контролировать исполнение каждой функции, или каждого работника, достаточно охватить контролем стратегические пункты, основные функции.

6. Условия труда. Преимущественно весь рабочий день управленческого персонала проходит в служебных помещениях, т.е. в среде, состояние которой влияет на их работоспособность и эффективность деятельности, умственную способность, скорость принятия управленческого решения, возможность сохранения здоровья. Поэтому, если условия труда работников предприятий будут соответствовать рекомендациям эффективной организации процесса управления, учитывать психофизиологические особенности человеческого организма, гигиенические, эргономические и эстетические потребности индивидов — это простимулирует производительность персонала, позволит повысить эффективность распределения и выполнения функций управления.

III. Факторы, которые зависят от персонала.

Можно с уверенностью утверждать, что от состава и характеристики персонала, с которым сотрудничает руководитель предприятия, зависит эффективность распределения и выполнения функций управления.

1. Уровень квалификации персонала. Увеличение общего уровня квалификации всех работников предприятий увеличивает возможность предоставления самостоятельности отдельным работникам, обусловливает возможность уменьшения уровня централизации функций управления.

Повышение квалификации непосредственно касается и руководителей, ведь не будет иметь смысла повышение качественных характеристик подчиненных, если их руководители будут менее компетентными.

2. Трудовая интеграция. Управление требует меньших усилий с повышением степени трудовой интеграции. Как известно, интеграция — это восприятие рабочими группами целей организации как своих собственных, то есть удовлетворение личных интересов через добросовестный и производительный труд. Полная интеграция — это явление скорее исключительное, но достижение ее определенного уровня — возможно. Для кооперативной формы собственности применение данного фактора является наиболее близким, поскольку в процессе управления предприятиями потребительской кооперации участвуют пайщики. Определение целей и восприятие их трудовым коллективом как собственных влияет на степень централизации функций управления, поскольку чем ближе цели системы потребительской кооперации ее работникам, тем больше усилий будет прилагаться для их достижения, а следовательно, увеличивается интеграция.

3. Деятельность неформальных групп. В процессе организации деятельности руководители должны учитывать потребности и настроения неформальной структуры коллектива, которая существенно влияет на формальные отношения. Степень централизации функций управления уменьшится, если будет сформировано положительное отношение персонала к деятельности предприятия, коллектив будет представлять собой круг друзей, единомышленников, а руководитель проявит лидерские качества и завоюет авторитет; автоматически сформируется положительный микроклимат в коллективе.

4. Культура менеджмента. Соблюдение руководителями моральных, юридических, экономических, организационных, технических, эстетических норм культуры менеджмента обусловит возможность повышения уровня организации управленческого труда, упрощения управленческих операций и самого процесса менеджмента, улучшения условий труда, обеспечения согласованной работы, повышения общей эффективности распределения и выполнения функций управления. Данный аспект подчеркивает, что умение быть внимательным, построить гармоничные и бесконфликтные взаимоотношения, сочетание потребностей и чувств является основой для успешного управления и повышения самостоятельности и творческой активности работников предприятий потребительской кооперации. Степень централизации функций управления обратно пропорциональна повышению культуры менеджмента.

5. Текучесть кадров. При постоянной замене подчиненных резко возрастает степень централизации управления, поскольку возникает необходимость инструктировать новых сотрудников, а им,  в свою  очередь необходимо изучать особенности системы управления, адаптироваться к ней. Итак, постоянство состава персонала уменьшает уровень централизации функций управления. Нужно индивидуально рассматривать увольнение каждого работника, улучшать условия труда и социальную защищенность,  но если эти изменения необходимы и будут способствовать результативности деятельности самой системы управления потребительской кооперации, то это положительно повлияет на эффективность распределения и выполнения функций управления.

IV Факторы,  которые зависят от технологии процесса управления.

1. Вертикальный диапазон управления. Степень централизации функций управления возрастает с каждым уровнем иерархии. Причиной этого является рост значимости управленческих решений. Иногда вертикальная структура имеет слишком много уровней иерархий (Укоопсоюз — облпотребсоюз — райпотребсоюз — потребительское общество), но приказ председателя правления Укоопсоюза имеет одинаковую силу воздействия, как на непосредственного его заместителя, так и на председателя правления облпотребсоюза, райпотребсоюза, потребительского общества, так как несет значительную  мотивационную силу даже на самом низком уровне. При этом имеет место потеря информации и ее искажение при прохождении уровней иерархии. Поэтому задачи, которые формулируют руководители организаций и предприятий потребительской кооперации должны быть точными, чтобы подчиненные их правильно и четко поняли, а следовательно, эффективно выполняли. Практика показывает, что недооценка данной проблемы (например,  непоследовательное и поспешное формирование приказов) усложняет работу, приводит к необходимости формировать новые документы, которые объясняют предыдущие.

2. Связь. Существенным фактором, который определяет степень централизации функций управления, является связь. Поэтому на современном этапе работники организаций и предприятий должны по мере возможности использовать такие достижения научно-технического прогресса как факс, мобильную связь, локальную сеть, интернет и т.д. с целью снижения уровня централизации функций управления и повышения оперативности их выполнения. Любые сложности двусторонней связи увеличивают уровень централизации функций управления, особенно если работники рассредоточены на значительной территории,  что в значительной мере свойственно для организаций и предприятий системы потребительской кооперации.

3. Определение принципов выполнения функций. С целью уменьшения случаев несоблюдения субординации работникам предприятий целесообразно точно и четко разъяснить сферу деятельности каждого должностного лица и структурного подразделения,  что  обусловит минимальное вмешательство высшего руководства в работу функциональных специалистов. Не менее значительной будет роль приспосабливания  процедуры выполнения функций к потребностям системы потребительской кооперации. Следует отметить, что процедуры могут влиять противоречиво: уменьшать уровень централизации функций управления там, где устранены различные сомнения исполнителя; если же они основываются на недоверии к исполнителям, то действуют наоборот, поскольку  руководитель тратит свое время на контроль за соблюдением принципов реализации функций подчиненными, а следствием будет уменьшение эффективности распределения и выполнения функций управления.

4. Оборудование. Организация работы на основе самофинансирования и самоокупаемости обусловила необходимость экономии ресурсов. Нехватка оборудования для работников предприятий потребительской кооперации повышает уровень централизации функций управления, что приводит к поспешности, нервозности и конфликтности, которые вынуждены решать руководители. Поэтому на данный момент необходимо выделение денежных средств для удовлетворения хотя бы частичных потребностей работников в современном оборудовании, что облегчит работу не только персонала, но и самих руководителей, повысит эффективность распределения и выполнения функций управления.

5. Социотехнические элементы. Очень важно на предприятиях наладить связь отдельных рабочих мест с управленческим процессом, поскольку координационные служебные связи руководителя с подчиненными, которые будут иметь характер управленческих связей между коллегами, могут выполнять сами работники. Это в значительной степени освободит руководителя, а значит, снизит степень централизации функций управления, повысит их эффективность.

5. Равномерный темп работы. Резкое увеличение нагрузки приводит кувеличению ошибок, усложняется самоконтроль, что приводит к необходимости усиления контроля со стороны руководителя и увеличению централизации функций управления. Поэтому руководителям предприятий системы потребительской кооперации нужно распределить функциональные обязанности так, чтобы они носили равномерный характер, а если это невозможно, то в самое «напряженное» время работы некоторые функции делегировать другому работнику.

6. Информационная система. На предприятиях системы потребительской кооперации наблюдается тенденция к локализации информации, проходящей по каналам служебной связи. В соответствии с современными методами организации управления руководителям требуется полная осведомленность, которая на практике ограничивается служебными контактами, что приводит к ограничению объема знаний и возможности эффективного распределения и выполнения функций управления. Это обусловливает необходимость использования в деятельности организаций и предприятий локальных  сетей и глобальной сети Internet.

7. Использование современной техники для обработки информации.
С целью использования полного потенциала современной техники для обработки информации необходимо внедрять систему информационного обеспечения. Это будет способствовать формированию единого потока данных, четкому технологическому процессу их преобразования, хранения и обработки; построению централизованной базы для всех уровней управления системы потребительской кооперации; концентрации усилий по осуществлению аналитических работ и принятия обоснованных решений руководством; повышению эффективности распределения и выполнения функций управления; совершенствованию технологии разработки управленческих решений;  упрощению достижения оптимальной степени централизации функций управления.

Также при распределении функций управления по уровням руководителям предприятий системы потребительской кооперации нужно учитывать, что рассмотренные факторы при их различном взаимосочетании по-разному влияют на уровень централизации функций управления.

На современном этапе развития науки управления, с учетом анализа недостатков плановой экономики постоянно упоминается о необходимости уменьшения степени централизации, высокий уровень которой приводит к концентрации функций управления, потери гибкости. Слишком малая степень централизации функций управления также негативно может повлиять на деятельность организаций и предприятий [6].

Исходя из проведенных исследований в организациях и на предприятиях потребительской кооперации  с низким уровнем централизации осуществляется неэффективное управление трудовыми, материальными, финансовыми ресурсами. Причиной этого является то, что руководителю большого коллектива, как правило, не хватает времени для развернутого ознакомления с ситуацией, сложившейся на отдельных участках работы подчиненных, поэтому у него отсутствует полная информация об общей картине, отсутствует время для взвешенных поручений функциональным подчиненным. Слишком малая степень централизации может привести к тому, что руководители не в состоянии комплексно разобраться в ситуации и пытаются сконцентрироваться на глобальных вопросах, не обращая внимание на вопросы, которые хотя и менее важны, но требуют немедленного решения высшим руководством. Поэтому вышеупомянутые аспекты выделены как методика регулирования уровня централизации функций управления путем воздействия на факторы, которые его предопределяют.

С целью оптимизации процесса формирования рабочих групп, повышения эффективности распределения и выполнения функций управления и возможности корректировки их уровня централизации до оптимального значения, руководителям предприятий системы потребительской кооперации необходимо [7]:

- усилить пропаганду кооперативных идей с целью активизации деятельности кооператоров;

- разработать и реализовать программы развития института членов потребительских обществ и союзов;

- активизировать участие членов потребительских обществ и союзов в управленческих структурах, системе кооперативного контроля;

- органично соединить личностные, коллективные и общественные интересы путем приобретения членами потребительских обществ корпоративных прав, возможности участия в управлении хозяйственной деятельностью, получение кооперативных выплат;

- усовершенствовать самоорганизацию, самоуправление путем активизации работы на кооперативных участках и индивидуальной работы с членами потребительских обществ и союзов;

- предоставить на льготных условиях для членов потребительских обществ и союзов многоуровневое кооперативное образование, возможности повышения квалификации и профессионального обучения кооперативного актива, доступ к новейшим информационным технологиям;

- создать центры духовной жизни при кооперативах, проводить конкурсы художественной самодеятельности, спортивно-массовые мероприятия с целью формирования гармонично развитых и духовно богатых личностей на основе национальной культуры, духовности, соблюдения морально-этических, правовых, семейных норм, ценностей личной жизни;

- разработать стратегии и направления деятельности кооперативов;

- активизировать участие в выборных органах управления и контроля.

Сложность и многогранность задач при повышении эффективности распределения и выполнении функций управления, а также формирование оптимального уровня централизации (децентрализации) на предприятиях системы потребительской кооперации должна предусматривать и разнообразие аспектов в подходах к этой важной проблеме, а именно [8]:

- технико-технологический подход — должен отражать уровень развития организаций и предприятий потребительской кооперации, организационную структуру управления, оборудование, особенности технологии и техники, условий труда и т.п.;

- организационно-экономический аспект — должен содержать вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени;

- правовой аспект — должен включать вопросы соблюдения трудового законодательства;

- социально-психологический аспект — должен отражать вопросы социально-психологического обеспечения, внедрение различных социологических и психологических процедур в практику работы;

- воспитательный аспект — должен включать вопросы, связанные с воспитанием и восприятием корпоративной культуры работниками организаций и предприятий.

Именно поэтому формирование оптимальной степени централизации функций управления организациями и предприятиями системы потребительской кооперации является весомым фактором повышения эффективности распределения и выполнения функций управления и должен включать в себя следующие направления [9]:

- создание ценностей и установок на более динамичное обновление всех аспектов деятельности предприятий потребительской кооперации, интенсификацию управленческого труда с целью завоевания передовых позиций на рынке;

- развитие трудового потенциала, предусматривающее комплекс мероприятий по обучению, стимулированию инициативы, формированию духа сотрудничества, что  требует определенных организационных мероприятий от руководителей организаций и предприятий;

- полная реализация потенциала специалистов и руководителей, которая предусматривает создание организационных условий;

- повышение эффективности управления трудовыми, финансовыми и материальными ресурсами;

- забота о благоприятном для предприятий и организаций общественном мнении, за счет чего обеспечивается престиж и поступлении новых кадров, среди которых можно отбирать наиболее квалифицированные;

- соблюдение трудового законодательства при распределении функций управления [10].

Итак, как вывод можно отметить, что степень централизации функций управления существенно влияет на показатели эффективности распределения и выполнения функций управления. Нами было определены факторы, влияющие  на определение возможности достижения оптимального значения уровня централизации функций управления для организаций и предприятий системы потребительской кооперации. Следующим шагом будет расчет влияния указанных факторов на эффективность распределения и выполнения функций управления и сценарий их реализации.

Литература

1. Маркіна І.А. Управління споживчою кооперацією як соціально-економічною системою: теорія та практика: монографія / І. А. Маркіна. – Полтава : РВВ ПУСКУ, 2008. – 255 с.
2. Рудич Л.В. Соціальна складова як стратегічний напрям формування членства системи споживчої кооперації  / Л.В. Рудич // Науковий вісник Полтавського університету економіки і торгівлі. Серія «Економічні науки». – 2011. – № 4 (49), ч. 1. – С. 49-52.
3. Споживча кооперація України. Від зародження до сьогодення: монографія / за заг. ред. С. Гелея. – Львів : Вид-во Львів. комерц. академії, 2013. – 976 с.
4. Сельскохозяйственная потребительская кооперация как основа развития сельских территорий и гражданского общества: монография / под общ. ред. И.В. Палаткина, А.А.Кудрявцева – Пенза: ПДЗ, 2012.-150с.
5. Сененко І.А. Соціально-економічний механізм управління підприємствами та організаціями споживчої кооперації: дис … канд. екон. наук : 08.00.04 / І. А. Сененко. – Полтава, 2010. – 270 с.
6. Мельничук М. Эконометрический подход к выявлению факторов роста в региональной экономике / М. Мельничук // Вестник института экономики Российской Академии наук. – 2009. – N4. – С.357-370.
7. Маркіна І.А. Методика аналізу керованості в управлінні споживчою кооперацією / І.А. Маркіна // Науковий вісник Полтавського університету споживчої кооперації України: Серія : Економічні науки. – 2007. – N1(21). – С.35-40.
8. George Filk, Criteria for a Theory of Responsible Consuption, –  Journal of Marketing, April, 1973. 20.
9. Leslie M. Dawson , The Human Concept , New Philosofi for Business, – Business Horisons , December, 1989.
10. Попрозма Н.В. Синергетичний підхід до моделювання факторів економічного зростання / Н.В. Попрозман // Формування ринкових відносин в Україні. – 2007. – №7-8. – С.68-72

Информатизация и автоматизация деятельности предприятий становятся  все более распространенными инструментами конкурентной борьбы, как на внутреннем так и на внешнем рынке. Все больше количество субъектов хозяйствования используют современные возможности информационных технологий и коммуникационных средств, комбинируя их с традиционными элементами ведения бизнеса.

В современных динамических условиях внешней конкурентной среды одним из способов качественного повышения конкурентоспособности предприятия становится рациональное управление информационными ресурсами. Когда информация трактуется не только как важный и редкий ресурс, но и как элемент информационного потенциала, возникает вопрос определения и формирования каждым предприятием своей информационной стратегии.

На сегодняшний день в мировом научном сообществе сформировалась довольно большая группа ученых и практиков, которые уделяют особое внимание проблеме эффективного использования информации в сфере стратегического менеджмента, а как результат – формированию   информационной стратегии предприятия (IТ-стратегии). Среди них можно выделить таких исследователей как И. Кулиняк, А. Перелыгин, П. Бураков, Д. Курочкин, А. Михайлов, А. Гребешков, Г. Шепталин, А. Михайлов и других.

Несмотря на наличие исследований, и публикаций, не раскрытыми остаются вопросы методики определения информационной стратегии предприятия.

Целью данного исследования является установление методики определения информационной стратегии предприятия.

Методика исследования. Важность и необходимость разработки и внедрения информационной стратегии на предприятии обусловлена не только факторами эволюции парадигмы информационного общества и развитием теории стратегического менеджмента, но и возможностью получения предприятием дополнительной прибыли благодаря обдуманному использованию и управлению информационными несовершенствами рынка [1].

Информационная стратегия не может существовать сама по себе. Она должна поддерживать и обеспечивать процессы реализации бизнес-стратегии предприятия. Взаимосвязь стратегических целей и задач предприятия и стратегии информатизации может бать выражена следующим образом: бизнес-стратегия определяет направления развития основной области деятельности предприятия и причины движения в данном направлении. Стратегия информатизации идентифицирует информационные технологии (ИT), которые необходимы  для поддержки и оптимизации бизнес-стратегии, и указывает, как эти технологии и системы могут быть реализованы на предприятии [2].

Многими учеными  и практиками  рассматривается вопрос определения IТ-стратегий, их необходимости и важности для каждой организации. При этом обычно уточняется, что четкого понимания IТ-стратегии нет, но имеется ввиду что-то связанное с планированием развития IТ, как правило — компьютеров и программного обеспечения.

Обобщив положения отечественных и зарубежных авторов, информационную стратегию целесообразно определить как набор способов достижения стратегических целей предприятия, его прибыльности и конкурентоспособности путем активного использования информационных ресурсов и создания информационных продуктов.

Таким образом, информационная стратегия  позволяет установить набор приоритетных инициатив в области ИT, которые будут способствовать  развитию  информационного обеспечения  производственной и управленческой деятельности предприятия.

Не менее противоречивой является методика определения информационной стратегии предприятия. Большинство предприятий используют один из следующих подходов к определению стратегической деятельности в сфере информационных технологий [3]:

1. Отсутствие  информационной стратегии. Такой подход,  предусматривает ситуационное управление информационной составляющей предприятия.

2. Планирование технических и/или программных средств. Подразумевает количественное планирование  технических средств,  необходимость закупки новых программных  продуктов,  или же плановое выделение средств на усовершенствование информационной составляющей организации.

3. «Авангардический». Этот подход предусматривает внедрение последних разработок IТ-рынка.  На эго основе можно выделить три группы предприятий:

▪ предприятия, которые внедряют новейшие разработке на порядок быстрее, чем  их  конкуренты;
▪ предприятия, внедряющие high tech одновременно с конкурентами;
▪ предприятия, которые пользуются опытом  конкурентов по внедрению  информационных  и технологических новшеств.

4. Ключевые факторы успеха. Информационная стратегия целенаправленна на поддержку ключевых  факторов развития предприятия. Таким образом, автоматизации подлежат  бизнес-процессы, которые напрямую влияют на ключевые факторы успеха предприятия.

5. Наиболее распространенным является подход, который предусматривает, что информационная стратегия определяется общей стратегией предприятия. IТ-стратегия предприятия направлена на достижение миссии, виденья, целей и задач.

6. «Выравнивание» IТ-стратегии и  общей стратегии. Согласно  этому подходу, информационная стратегия не только поддерживает стратегию предприятия, но и влияет на нее. В рамках данного подхода, разработка  информационной стратегии определяется основными направлениями развития предприятия, а также конкретными целями и задачами на ближайшие годы по следующим направлениям: информационные услуги; техническое и программное обеспечение, система управления информационным обеспечением.

При этом проводится анализ бизнес-процессов и необходимости их автоматизации, разрабатываются миссия, цели и задачи IТ-подразделения.

7. Отраслевой подход. Предусматривает специфичные понимания IТ-стратегий, и ориентирован на государственные учреждения и предприятия которые вырабатывают информационный продукт (услугу).

Перечисленные подходы к разработке IТ-стратегий имеют несколько  эмпирический подход и базируются в основном на количественном исчислении информационных ресурсов, технического  и программного  обеспечения,  а также отображают  статическую сторону информационной системы,  не сосредоточив нужного внимания на возможности  эффективного использования информационных редприятия, развития информационных технологий, повышения квалификации персонала, который непосредственно задействован в формировании и использовании информационного обеспечения на разных уровнях предприятия.

Учитывая несовершенство существующих подходов, предлагается рассмотреть подход, согласно которому информационная  стратегия определяется на основе оценки трех основных факторов: информационных ресурсов предприятия, информационной системы, то есть программного технического обеспечения и уровня подготовленности персонала, осуществляющего процессы информационного обеспечения на предприятии (рис. 1).

Рис. 1. Факторная модель определения информационной стратегии предприятия

Таким образом,  IТ-стратегию обусловливают следующие составляющие:

- информационные ресурсы: данные, информация и знания;

- информационные системы: собственно, программное обеспечение, техническое обеспечение, технологии обработки данных  и т.д.;

- информационная осведомленность персонала, их  информационные компетентности.

Указанные факторы формируют модель поведения информационной системы предприятия и определяют стратегические альтернативы IТ-стратегии. Определенные плоскости, образованные возможными направлениями  развития факторов, которые определяют информационную стратегию, отражают основные стадии ее изменений, а также обусловливают ограничения внутренних взаимосвязей направлений [4]:

▪ информационная стратегия не может поддерживать общую стратегию бизнеса, если она не имеет соответствующего программного и технического обеспечения (соответствующего уровня «инструментального» совершенства);
▪ невозможно эффективно использовать информационную систему предприятия и управлять ею без необходимых форм обеспечения и IТ-специалистов в данной области;
▪ бессмысленно совершенствовать программное и техническое обеспечение, при отсутствии специалистов,  которые смогут с ним работать.

Каждый уровень указанных направлений может быть описан с помощью определенных характеристик, позволяющих определить  степень  развития определенного фактора влияния на выбор IТ-стратегии, и набора действий, связанных с изменением информационной системы для улучшения ситуации на данном уровне  развития информационной стратегии (табл. 1) [5].

Таблица 1

Направления развития факторов, определяющих  информационную  стратегию предприятия

Результатом данной интеграции является различные комбинации, устанавливающие уровень информационного потенциала предприятия и способствующие более качественному и точному определению информационной стратегии предприятия, а также возможных альтернатив ее оптимизации. Все три направления развития факторов определения IТ-стратегии взаимосвязаны: совершенствование бизнес-процессов, протекающих в организации требует определенного уровня информационного обеспечения с соответствующими технологическим, техническим и программным обеспечением, подкрепленным квалифицированными  IТ-специалистами.

Также, при разработке IT-стратегии  необходимо учитывать основные параметры создаваемой информационной платформы,  которая  должна  соответствовать следующим требованиям:

масштабируемость – стратегия должна учитывать растущие потребности предприятия;

гибкость – должна иметь легконастраиваемые параметры  относительно изменений бизнес-процессов и внешней среды предприятия;

стандартизация – цели информационной стратегии должны быть согласованы между собой и с общими целями  предприятия;

экономическая эффективность – использование того или иного решения должно быть оправдано экономически [6].

Следует отметить необходимость поэтапного внедрения, корректировки или оптимизации информационной стратегии предприятия, которая предусматривает  следующие стадии [5]:

Первая стадия предусматривает стабилизацию. На данной стадии происходит оперативная оптимизация информационной системы, направленная на более эффективное использование имеющегося обеспечения для овладения информационными ресурсами предприятия. Проводится оптимизация операционной деятельности (фильтрация данных и информации, настройки параметров ИС, обнаружение ошибок в программном обеспечении, переобучение или повышение квалификации пользователей и IТ-персонала и т.д.).  Информационная стратегия  на данной стадии предусматривает производство и ретрансляцию информационных ресурсов.

Вторая стадия — совершенствование. Происходит тактическая оптимизация составляющих информационной системы, направленная на ее развитие с целью интеграции информационных ресурсов и бизнес-процессов предприятия. В условиях непрерывного совершенствования, предприятия должны сфокусировать внимание на реализации дополнительной функциональности,  что позволит получить значительные преимущества в операционной деятельности. В этом случае информационная стратегия направлена на обеспечение эффективного протекания основных процессов организации [7].

Третья стадия — превращение, предусматривает новый уровень развития информационной системы, который соответствует ее максимальному использованию, сконцентрированном на стратегической оптимизации, что приводит к модификации существующего контента в стратегии бизнеса.

При этом представляется наиболее эффективным эволюционный ступенчатый  процесс в использовании реализации информационной стратегии,  поскольку невозможно достичь третьей стадии развития, минуя первую и вторую.

Выводы. Развитие информационно-технологического комплекса предприятия должно осуществляться на основании разработанной IT-стратегии. Предложенный факторный подход к определению  информационной стратегии, предусматривает некоторую унификацию применяемых на предприятии методологий, повышает оперативность реализации изменений в различных аспектах системы управления, в том числе при интеграции новых бизнес-приложений, а также обеспечивает максимальную отдачу от инвестиций в информационные технологии за счет выделения средств на наиболее приоритетные проекты и инициативы в области информатизации. При этом, необходимо учитывать, что полная и своевременная реализация IT-стратегии развития предприятия требует активного участия руководства, что во многом обеспечит достижение стратегических целей и долгосрочный успех деятельности предприятия во всех областях.

Применение методики  определения информационной стратегии позволит максимально оптимизировать роботу информационной функции предприятия с его стратегическими целями и максимизировать ее вклад в общую успеваемость предприятия.

Библиографический список

1. Кулиняк І.Я., Перелигіна О.В. Науково-теоретичні підходи до створення інформаційних систем управління на підприємствах. [Електронний ресурс] — режим доступу: http://ena.lp.edu.ua:8080/bitstream/ntb/12489/1/71_373-377_Vis_722_menegment.pdf
2. Бураков П.В., Курочкин Д.Э.  Задачи развития IT-инфраструктуры предприятия. [Электронный ресурс] — режим доступа: http://ntv.ifmo.ru/file/article/17.pdf
3. Михайлов А. Семь подходов к разработке ИТ-стратегий.[Электронный ресурс] — режим доступа: http://www.it-for-managers.ru/wp-content/uploads /2012/06/it-strategy-7-appoaches-2003.pdf
4. Михайлов А.Г. Стратегическое планирование развития системы информационного обеспечения. Диплом МВА. М.: Высшая школа международного бизнеса АНХ, 2001. — 134 с.
5. Шепталин Г.А. Процессный подход к управлению информационной системой инновационно-активного предприятия  / Г.А. Шепталин // Вестник ЮУрГУ. Серия: Экономика и менеджмен. — 2009.  - №41 (174) – С. 52-57
6. Гребешков О.М. Інформаційне забезпечення розвитку підприємства: аналітична оцінка зарубіжної та вітчизняної практики / О.М. Гребешков // Формування ринкової економіки: Науковий збірник. — Вип. 23. — К.: КНЕУ, 2010. — С. 177-189.
7. Cassidy A. A practical guide to information systems strategic planning. USA, CRC Press LLC, 1998, 282 pages.

Так, управляющей компания уполномоченной инвестором или заказчиком осуществлять реализацию проекта, в российской практике часто называют организации, созданные для осуществления управленческих функций в холдингах или финансово-промышленных группах.

При реализации крупного проекта управляющая компания выполняет следующие основные функции: подбор одного или нескольких генеральных подрядчиков и субподрядчиков для строительства, организация, координация и контроль их деятельности, контроль своевременного обеспечения производства проектно-сметной документацией, разрешительной документацией, взаимодействие с заказчиком и инжиниринговой компанией, комплектация объектов строительства необходимым оборудованием и материалами и др.

Генподрядчик — юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом. Может также выполнять функции генерального поставщика по проекту. При реализации крупного проекта генеральный подрядчик выполняет следующие основные функции: организация, координация и контроль деятельности субподрядчиков, взаимодействие с управляющей компанией или, при ее отсутствии, с заказчиком, возможна также поставка материалов и оборудования и др.

Девелопер — это предприниматель, получающий свою прибыль от создания и развития обычно технически сложных объектов недвижимости. Для этого он выступает в качестве автора идеи проекта, покупателя прав на земельный участок под застройку, организатора проектирования объекта, нанимателя заказчика, генподрядчика, брокеров для реализации вновь созданного объекта, управляющих недвижимостью, финансирует сам или привлекает необходимые инвестиции.

Начиная от идеи и завершая ее коммерческой реализацией и дальнейшим развитием, вся деятельность контролируется и координируется одним центром управления — девелопером. Девелоперу приходится управлять работами по маркетинговым исследованиям, проектированию, технико-экономическому обоснованию, согласованиям, строительству и коммерческой реализации объекта. Но управлять — не означает выполнять самостоятельно. Обычно проект девелопмента объединяет большое число организаций, специализирующихся на выполнении отдельных работ. При этом само понимание управления со стороны девелопера на протяжении осуществления проекта меняется. Если в силу важности маркетинговыми исследованиями девелопер управляет полностью, т.е. включая все функции управления, то, например, для управления строительством может быть приглашена специализированная управляющая фирма, осуществляющая весь объем оперативного управления стройкой, при этом для девелопера остается контроль за основными вехами и координация с другими составляющими проекта.

На рис. 1 представлен пример инжиниринговых услуг компании «Делойт».

Рис. 1. Консультационный инжиниринг компании «Делойт».

Источник: составлено автором.

Инжиниринговая компания способна оказывать услуги в различных предметных областях и привлекать к выполнению работ необходимых участников.

Различают следующие направления инжиниринга:

▪ проектный инжиниринг: предынвестиционные исследования, оформление исходно-разрешительной документации, разработка обоснований инвестиций, ТЭО (проектов) строительства, сбор исходных данных и подготовка заданий на проекти­рование, осуществление функций генерального — проектировщика, разработка специальных разделов проекта, экспертиза, сопровождение проектов;
▪ технологический инжиниринг: предоставление заказчику строительных и «эксплуатационных» технологий вместе с лицензиями на их использование, технологическое проектирование, формирование заказных спецификаций на технологическое оборудование; стоимостной инжиниринг: разработка бюджетов и смет по проекту;
▪ финансовый инжиниринг: разработка новых финансовых инструментов и операционных схем;
▪ производственный инжиниринг: подготовка тендерной документации на поставки, работы и услуги; подготовка производства и организация работ, надзор за изготовлением, поставками и производством работ, организация контроля качества, организация пусконаладочных работ, услуги по эксплуатации объекта;
▪ комплексный (системный) инжиниринг: совокупность инжиниринговых услуг, обеспечивающая возможность реализации проектов «под ключ» или в форме BOOT, DBFO, ROT, RLT, BLT;
▪ консультационный инжиниринг: инжиниринговые услуги любого из перечисленных направлений, оказываемые в форме советов, рекомендаций и подготовки решений для заказчика.

Структура функций инжиниринга в системе управления инфраструктурным проектом может включать техническую политику, технологию, разработку спецификаций, проектирование, авторский надзор. К функциям управления проектом относят прединвестиционные исследования, разработку плана проекта, мониторинг и контроль проекта, управление изменениями.

В основе организационно-экономического механизма реализации инфраструктурного проекта лежит контракт. Модель заключаемого контракта определяется в зависимости от участников инвестиционного процесса и структуры проектной компании.

Участники реализации инфраструктурного проекта

Основными участниками реализации инфраструктурного проекта, вступающие в инфраструктурный проект на различных фазах инвестиционного цикла, являются: государственный сектор; частный сектор; финансовые игроки; страховые и экспортно-кредитные агентства; международные институты. На рис. 2. представлены основные участники инфраструктурного проекта.

Рис. 2. Основные участники инфраструктурного проекта: общая схема.

Источник: составлено автором.

Организационные структуры возможно распределить по уровню бюджетной системы.

Международный уровень: страховые и экспортно-кредитные агентства; международные институты.

Федеральный уровень: универсальные банки развития; отраслевые банки развития; специализированные фонды и агентства (лизинговые, кредитные, инвестиционные); государственные и квазигосударственные инновационные фонды.

Региональный уровень: региональные фонды прямых инвестиций; фонды социального и регионального развития.

Муниципальный уровень: фонды фондов; посевные фонды; сети «центров превосходства»

Инвестиционный фонд

На федеральном уровне, для строительства инфраструктурных объектов могут привлекаться средства Инвестиционного фонда. Строительство части инфраструктуры проекта возможно также за счет средств федеральной адресной инвестиционной программы (ФАИП).

Внешэкономбанк

Внешэкономбанк – институт развития, созданный для финансово-банковского обеспечения реализации государственной экономической и промышленной политики. Его функция – обеспечение финансирования проектов, которые в силу низкой доходности, высоких рисков или долгосрочности реализации непривлекательны для частного финансирования. Банк работает в первую очередь с инфраструктурными проектами  (к примеру, проект по комплексному освоению территории в целях жилищного строительства). Внешэкономбанк осуществляет инвестиционную деятельность, руководствуясь положениями Федерального закона «О Банке развития» от 17.05.2007 г. № 82-ФЗ и Меморандума о финансовой политике Внешэкономбанка, утв. распоряжением Правительства РФ от 27.07.2007 г. № 489. На Банк не распространяются некоторые положения законодательства о банках и банковской деятельности, в частности  правила, регулирующие порядок выдачи кредитным организациям лицензий на осуществление банковских операций, процедуры ликвидации или реорганизации устойчивости и финансовой надежности.

Этот институт развития функционирует для финансово-банковского обеспечения реализации государственной экономической и промышленной политики. В проектах, финансируемых посредством ассигнований Инвестфонда, Внешэкономбанк может участвовать: в качестве кредитора по концессионному проекту; путем предоставления государственных или собственных гарантий; в качестве инвестиционного консультанта по конкретному проекту; путем внесения средств в уставные капиталы хозяйственных обществ (например, различных корпораций развития территория).

Введение в структуру регионального межрегионального проекта финансовых механизмов Внешэкономбанка позволит успешно привлекать средства Инвестфонда РФ в региональные проекты. Это, в свою очередь, приведет к достижению целей социально-экономического развития регионов, повышения их инвестиционной привлекательности и конкурентоспособности российской экономики в целом.

Фонды прямых инвестиций

В 2008 году был сделан первый шаг в этом направлении – MerrillLynch создал первый фонд для инвестиций в инфраструктурные компании России MerrillLynch Russian Infrastructure Basket. В 2009 году российский Renessance Capital и австралийский Macquarie создали совместный банк, специализирующийся на структурировании инфраструктурных проектов в сфере строительства и ремонта объектов, находящихся в частной собственности.

В июне 2011 года создан Российский Фонд Прямых Инвестиций (РФПИ), который является 100% дочерним обществом Внешэкономбанка России. В течение пяти лет российское правительство предоставит РФПИ капитал в объеме $10 миллиардов для осуществления прямых акционерных инвестиций в ведущие компании российской экономики.

При формировании региональных фондов прямых инвестиций (РФПИ) могут быть привлечены соинвесторы как на региональном, так и на федеральном уровнях (рис. 3).

Рис.3. Механизм работы фондов прямых инвестиций

Источник: составлено автором.

Гибкая и масштабируемая структура позволит оперативно реагировать на деятельность предприятий в стратегически важных для страны регионах. Возможность масштабирования структуры не только за счет увеличения размеров действующих фондов, но и за счет организации дополнительных фондов прямых инвестиций в других регионах РФ и за ее пределами. При этом данная структура обеспечивает значительные масштабы деятельности при сохранении мобильности и гибкости управления активами. После запуска РФПИ в условиях ограниченной ликвидности и при взвешенном подходе к существующим политическим рискам, фондирование РФПИ может осуществляться через долги. В России работа региональных фондов может осуществляется при поддержке Внешэкономбанка (рис. 4).

Рис. 4. Схема работы  региональных фондов.

Источник: составлено автором.

Корпорации развития региона

В настоящее время на территории Российской Федерации созданы и функционируют 13 региональных корпораций развития (далее – корпорации). Инициаторами создания корпораций, как правило, выступают администрации субъектов Российской Федерации. При этом корпорации создаются, как за счет средств региональных бюджетов, так и с участием крупных инвесторов и институтов развития, в том числе Внешэкономбанка. Большая часть проектов по комплексному развитию регионов реализуется через схему ОАО «Корпорации развития Региона», которая в свою очередь формируется на паритетных началах региональной властью и представителями бизнеса  и является проводником организации проектов ГЧП. Назначение корпорации – инициирование крупных проектов и организация канала средств из федерального Инвестиционного фонда России.

Рис. 5. Типовая схема реализации проекта через ОАО «Корпорация развития региона».

Источник: составлено автором.

Так, только за счет средств администраций субъектов Российской Федерации созданы 13 региональных корпораций развития.

С участием Внешэкономбанка совместно с субъектами Российской Федерации создан ряд региональных корпораций развития.

Для формирования инвестиционного климата и поддержки реализации инвестиционных проектов указанные корпорации осуществляют следующие функции:

▪ развитие ГЧП;
▪ содействие в привлечении источников финансирования, минимизирующих прямое участие средств региональных бюджетов;
▪ развитие инфраструктуры инвестиций;
▪ реализация стратегических инвестиционных проектов;
▪ создание территорий развития (ОЭЗ, индустриальные и технопарки);
▪ проведение исследований по вопросам социально-экономического развития региона;
▪ сопровождение инвестиционных проектов в режиме «одного окна»;
▪ обеспечение информационной поддержки органов государственной власти и местного самоуправления по вопросам реализации приоритетных инвестиционных проектов;
▪ инвестиционный консалтинг: осуществление предпроектной и проектной проработки инвестиционных предложений инвесторов в сфере размещения новых производительных сил, инфраструктурных и социальных проектов.

Для успешного продвижения инвестиционных проектов на региональном, муниципальном уровнях требуется значительная институциональная поддержка. С целью оптимизации деятельности Корпорации развития  следует создавать на базе Корпораций специальные агентства по содействию и развитию инвестиций. Главные цели таких организаций – не только выявление инвестиционных возможностей и проведение соответствующих исследований, но и нахождение подходящих отечественных и зарубежных партнеров, заинтересованных в инвестировании. Корпорации развития могут выступать в роли региональных консультационных центров инфраструктурных проектов в модели ГЧП. Региональные институты развития, каковыми являются корпорации развития, являются инструментом  реализации региональной политики государства.

Реализация проекта происходит в рамках организации, структура которой в значительной степени влияет на успех проекта. Система управления проектами обеспечивает каркас для запуска и разработки инфраструктурных проектов. Некоторые организации могут испытывать трудности, пытаясь одновременно с созданием системы для организации проектов управлять текущей деятельностью. Одна из основных причин таких трудностей заключается в противоречии между проектами и базовыми структурными принципами, на которых основаны традиционные организации. Во-первых, инфраструктурные проекты являются уникальными, единичными мероприятиями, с вполне определенным началом и завершением. При этом, большинство организаций созданы для эффективного управления непрерывной деятельностью.

Во-вторых, большинство инфраструктурных проектов по своей сути являются междисциплинарными, что требует координации усилий самых разных специалистов. В большинстве организаций полномочия распределяются иерархически по функциональным линиям, а так как проекты охватывают несколько функциональных областей, то выявить и назначить основного ответственного за управление проектом в целом часто очень сложно.

Структура проектной компании.

Как следует из рис. 6, центральным звеном механизма является проектная компания (SPV) — компания специального назначения, созданная для реализации инфраструктурного проекта.

Рис.6. Организационно-экономический механизм управления инфраструктурными проектами в формате ГЧП.

Источник: составлено автором.

Проектная компания может иметь разные формы собственности в разных странах, хотя в большинстве случаев выбирается корпоративная форма. Для такой формы важно, чтобы принимающая страна имела соответствующее законодательство о компаниях с современными положениями по основным вопросам, таким как процедуры учреждения, корпоративное руководство, выпуск акций и их продажа или передача, бухгалтерская и финансовая отчетность, защита миноритарных акционеров.

Кроме того, признание возможности для инвестора создавать отдельные юридические формирования в виде «компаний SPV» для сбора средств и платежных фондов может способствовать финансированию проекта.

При структурировании проектной компании особое внимание должно быть уделено законодательству принимающей страны, которое может ограничивать иностранную собственность по ключевым аспектам проекта. Правила могут ограничивать процент участия иностранного капитала, который может находиться в какой-либо отечественной компании или в проектной компании, которой выделена концессия.

Если планируется, что проектная компания будет предлагать акции публично, то для будущих инвесторов потребуется ограниченная ответственность по цене их акций в капитале компании, поскольку они будут приобретать такие акции по своей инвестиционной стоимости и не будут тесно заниматься работой проектной компании.

Следует также обратить внимание на ответственность, которую несут директора и администраторы проектной компании, включая основные элементы уголовной ответственности. В законах современной компании часто содержатся положения, регулирующие поведение руководителей во избежание конфликта интересов. Такие положения могут быть особенно необходимы там, где концессионеры могут задействовать своих собственных акционеров на некоторой стадии проекта для выполнения работ или предоставления услуг в связи с выполнением проекта.

Определение соответствующей структуры проектной компании, так называемой компании специального назначения (special project vehicle – SPV, или special project company — SPC), является одним из первых шагов спонсора. Основные факторы, которые следует учитывать при определении структуры SPV, должны включать потребность в относительно высокой доле заёмного капитала, ответственность руководителей проекта, соображения по поводу налогообложения и балансовой отчетности, трансферабельность процентов в проектную компанию и прибылей из нее, а также распределение ответственности.

SPV может принимать разнообразные формы, включая корпорацию, компанию с ограниченной ответственностью, генеральное партнерство, товарищество с ограниченной материальной ответственностью или совместное предприятие. Однако для определения возможности осуществления данного вида структуры для SPV должна анализироваться соответствующая юрисдикция законодательства компании. Такие законы могут, например, устанавливать специальные финансовые, технические или деловые требования к акционерам, обязательные пропорции капитализации или необходимые целевые отчеты. Акционерное соглашение (или иная форма партнерского или иного соглашения в зависимости от обстоятельств) должно излагать соответствующие права и обязанности собственников SPV.

Наиболее распространенной формой SPV является одноцелевое корпоративное юридическое лицо. При формировании корпоративной компании специального назначения — SPV, особое внимание должно быть уделено финансовым рискам в связи с основными заемными обязательствами по проекту.

В табл. 1 представлены характеристики основных форм SPV.

Таблица 1. Формы SPV и их характеристика

Источник: составлено автором.

Во многих случаях SPV требуется организовывать некую форму кредитного усиления (механизма, который позволяет повысить кредитное качество денежного потока) для обоснования проекта. Это может принимать форму гарантии, предоставляемой головной компанией/спонсором проекта для принятия обязательств дочерней компанией/собственником проекта. По некоторым юрисдикциям головные компании корпоративной SPV должны проявлять особую бдительность в отношении выполнения корпоративных формальностей во избежание риска проникновения судов за «завесу защищенности корпорации» и возложения ответственности на головную компанию.

В российской практике проектная компания (SPV), осуществляющая инфраструктурный проект в формате ГЧП, реализует государственные интересы, имеет корпоративную форму управления, юридически относится к категории коммерческих организаций, подпадает под юрисдикцию Федерального закона  от 26.12.1995 г. № 208-ФЗ «Об акционерных обществах» и иных норм акционерного права Российской Федерации, ставит своей основной целью обеспечить консенсус между прибыльностью деятельности и достижением общественных интересов.

Разнообразие организационно-правовых форм SPV предполагает  выбор оптимальной организационной структуры наиболее подходящей для реализации проекта на определенном уровне бюджетной системы в зависимости от объема участия государства.

Рассмотрим традиционный подход РМВОК. Наиболее интересной с точки зрения изучаемой темы представляется проектно-ориентированная структура (рис.7). При такой структуре участники команды сосредоточены в одном месте. Большая часть персонала организации вовлечено в различные проекты, руководители которых обладают значительными полномочиями и независимостью. В подобных организациях могут присутствовать отдельные подразделения, называемые отделами или департаментами, но они либо напрямую подчиняются руководителю определенного проекта, либо выполняют вспомогательные функции обеспечения различных проектов.

Рис. 7. Проектно-ориентированная организационная структура.

Однако инфраструктурные проекты, ввиду их особенностей, в частности масштаба и технической (технологической) сложности проекта предполагают сложную иерархию участников. Структурная и организационная сложность инфраструктурного проекта обуславливает целесообразность отказа от стандартных категорий управления проектом, прописанных в стандартах  PMBOK.

Рис. 8. Механизм взаимодействия участников проекта строительства железной дороги Betuweroute (Нидерланды)

В инфраструктурных проектах заказчик чаще все представлен  в виде нескольких юридических лиц, например, «головная организация» и агент заказчика, то есть в таком случае существует сложная структура внутри заказчика. На рис. 8 представлен механизм взаимодействия участников проекта строительства железной дороги Betuweroute (Нидерланды).

Согласно представленной модели ProRail стал главным участником ответственным за исполнение проекта строительства (определение его масштаба, бюджета и планирования) и агентом Министерства транспорта. Проектная компания в данной модели — организация в форме юридического лица (в форме корпорации), ответственная за реализацию проекта и, в сущности, выступающая заказчиком строительства.

Для гибкого реагирования на изменения сред (адаптивное управление) организационная структура управления проектом имеет «ситуационный центр», способствующий эффективной реализации программных мероприятий путем предоставления достоверной информации относительно всех значимых для реализации событий. Ситуационный центр, как обязательная организационная единица структуры управления проектом, позволяет регламентировать порядок и распределение ответственности и полномочий среди ее участников, т.е. строить организационные отношения на основе собирающихся и распределяющихся информационных потоков между субъектами управления посредством серии мониторинга принятия и исполнения решений на основе индикаторов проекта.

В проекте участвуют два генподрядчика, один генпроектировщик, несколько проектировщиков. При такой структуре целесообразно выделять более трех уровней управления (рис. 9).

Рис.9. Уровни управления инфраструктурным проектом.

Источник: составлено автором.

Сложность структуры управления в значительной степени влияет на количество формальных и неформальных информационных потоков по проекту, на количество регламентов процессов и документации, на процессы принятия решений. Устойчивость организационной структуры способствует распределению ответственности между участниками проекта и оптимальной аллокации рисков.

Список литературы:

1. Васильева М.В, Развитие системы финансирования инвестиционных проектов в рамках государственно-частного партнерства в России/Васильева М.В., Федорова О.В.//Экономический анализ: теория и практика. 2011. № 9. С. 16-26.
2. Малицкая Е.А. Организационно-экономический механизм управления инфраструктурными проектами (на примере железнодорожного транспорта/Малицкая Е.А.//Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2012. № 40. С. 37-49.

Суть этого противостояния, сводится к разным представлениям о возможных вариантах дальнейшего развития общества. Появление различных субъектов хозяйствования со своими нередко противоречивыми интересами приводит к росту социальной напряженности в обществе.

Развитие социально — ориентированной рыночной экономики сегодня, является исходной базой понимания и построения социально — трудовой сферы в развитых странах мира. Построение такой экономики предполагается и в России.

В этих условиях важнейшими критериями социальной политики государства должны выступать такие приоритеты как, социальная защита, стандарты уровня и качества жизни населения, социальная справедливость над экономической эффективностью ради социального спокойствия в обществе.

 Но для этого необходимо вести постоянный контроль существующей проблемы, и на основе полученной информации вырабатывать конкретные мероприятия. Именно с этими обстоятельствами возникает необходимость социально-экономического мониторинга в целом и мониторинга процесса формирования социально-трудовых отношений — в частности.

Организация мониторинга социально — трудовых отношений необходима в качестве действенного средства обоснования и контроля выполнения тех мероприятий экономической и социальной политики, которые влияют на уровень и качество жизни населения страны и региона [1].

Сегодня социально-трудовая сфера жизнедеятельности каждого гражданина включает в себя целую систему отношений, прежде всего, по поводу места того или иного субъекта на рынке труда. Раньше наше общество с такими проблемами не сталкивалось. В прежней системе социально-экономического развития, принципы отбора претендентов на рабочее место были далеки от рыночных, а человек просто не мог остаться без работы, и не было необходимости поддерживать себя в состоянии постоянной мобильности на рынке труда. Ядром сегодняшних противоречий в социально-трудовой сфере оказались именно отношения на рынке труда, что побуждает к необходимости первоочередного анализа этих отношений и прогноза складывающейся ситуации [2].

Прогноз социально-трудовой сферы и социального развития предполагает прогноз всех социальных и социально-экономических характеристик и явлений как сторон общественной целостности. Первоначально необходимо сделать прогноз развития общества в целом, а потом перейти к прогнозу частных характеристик. Частные характеристики  — социальное развитие общества, рынок труда, качество жизни, психологические аспекты трудового процесса, можно проводить и параллельно прогнозу развития общества в целом.

Однако в реальной практике прогнозирования на прогноз рынка труда пытаются прямолинейно перенести существовавшую ранее практику прогноза движения трудовых ресурсов. В его основе лежит прогноз развития производства. Потребности развития производства, соответственно позволяют определять количество необходимых работников, их квалификацию, объем доходов занятого персонала.   К этому добавляется прогноз мер по компенсации негативных последствий научно-технического прогресса, определяется динамика социальной инфраструктуры под фактически заданное прогнозом производства, количество работников. Такой вариант прогноза социального развития соответствует технократическому подходу к развитию общества в целом.

На наш взгляд, основой для организации социально — трудового мониторинга, должны стать представления о стандартах достойной и качественной жизни представителей основных социально — экономических групп населения.

Стандартами жизни должны стать, методические разработки, включающие комплекс образцов, норм, правил, требований, условий удовлетворения жизненно важных потребностей людей.  Выполнение этого комплекса, обеспечит достойную жизнь и нормальное воспроизводство трудовой и человеческой жизни общества.

На сегодняшний день основными мерами государственной защиты в сфере трудовых отношений являются, во-первых, законодательно установленный минимальный уровень заработной платы, который должен гарантировать физиологическое выживание работника. А в настоящее время, этот показатель не отвечает данному требованию. Следующая мера защиты — тарифная часть заработка, задержка которой также должна рассматриваться как нарушение прав работников и обязательств работодателя по оплате труда, установленная коллективным договором.

Условия и безопасность труда по-прежнему, являются болезненной проблемой развития социально — трудовых отношений в России. Большинство государственных мероприятий по обеспечению охраны и безопасности труда работников, являются региональными и не входят в программу обеспечения охраны труда в экономике в целом. Законодательные меры не дают желаемого эффекта из-за слабой контролируемости работодателей, особенно на предприятиях частной собственности. Случаи привлечения работодателей к ответственности за нарушение трудовых прав и правил охраны труда, не редки, а нарушения значительно, часты.

Возможно, именно представления о стандартах жизни общества, закладывают общую теоретико — методологическую базу для разработки технологии и организации мониторинга уровня и качества жизни населения, а также мониторинга социально — трудовых отношений граждан.

Структурно любой стандарт должен описывать основные сферы, параметры и характеристики качественной, достойной жизни представителей конкретных социально — экономических и социально — трудовых групп. Каждая характеристика может быть представлена определёнными статистическими показателям и описывается как образец, норма, правило, требование, условие. Эти характеристики выражают действия, деятельности, времяпровождения, состояние жизни и т.п. связанные с удовлетворением духовных, трудовых, материальных и социальных потребностей людей [1].

В рамках предлагаемого стандарта эти характеристики можно разделить на следующие группы:

- характеристики, которые стандарт принципиально исключает (антикачества, антисоциальные характеристики);

- которые соответствуют нижней границе стандарта  (низкое качество);

- которые можно считаются в приделах нормы стандарта (нормальное качество жизни);

- которые соответствуют высшим границам стандарта жизни (высокое качество).

Использование представлений о стандартах жизни как основы для проведения мониторинга достаточно просто решает проблему интегрального показателя уровня и качества жизни, необходимость использования которого, в социальном управление, остро ощущается. Простейший вариант расчёта следующий: зная численный и структурный состав населения региона и, имея для каждой структурной группы разработанный стандарт жизни, можно соотнести фактическое число людей, для которых данный регион обеспечивает условия жизни соответствующую стандартам, в сложившихся социально — экономических условиях, с общей численностью населения региона.

Руководству страны и регионов необходимо  придавать не большое значение выработке социальной политики, направленной на повышение качества и уровня жизни населения.

Активная позиция Российской Федерации на международной арене, обуславливает необходимость постоянного и конструктивного анализа российских социально — трудовых норм, в соответствии с общемировыми тенденциями регулирования и управления в  социальной и трудовой сфере.[3]

Не маловажной проблемой, которая влечет необходимостьпроведение мониторинга,  является отсутствие информационной базы для исследований социально — трудовых отношений,отвечающей требованиям переходного периода. Для проведения такой работы, необходимо, прежде всего, определить границы мониторинга.

К сожалению, на сегодняшний день не известны параметры объекта мониторинга, отсутствует перечень показателей, по которым его следует проводить, не разработаны анкеты и программы интервью, не выделены конкретные методы работы. Не стоит вопрос о том, кому и в какие сроки необходимо представлять данные о результатах исследования, какова срочность их представления, какие средства могут быть выделены на осуществление мониторинга.

Мониторинг создания и функционирования  системы социально-трудовых отношений — этоинтегрированная система, основаннаяна новых принципах непрерывного сбора, накопления, обработки, анализа, социально-экономической,социологической,  социально-психологической информации о тенденциях  и уровнях развития социально-трудовых процессов, с использованием социологических, и статистических методов получения информации на основе показателей, как учитываемых, так и не учитываемых системой государственной статистики[3].

Главная задача мониторинга функционирования и развития системы социально-трудовых отношений – это возможность обеспечения органов регулирования и управления, своевременной и достоверной информацией о процессах, протекающих в системе социально-трудовых отношений,о уровне и качестве жизни общества в целом.

Осуществление мониторинга должно включать в себя следующие этапы: (Рисунок 1)

1) постановка целей и проектирование процесса мониторинга, разработка необходимых показателей, выбор средств и методов сбора информации;

2) наблюдение, изучение и обобщение информации о системе социально — экономических и социально-трудовых отношениях, путём создания баз данных;

3) анализ уровня и качества жизни граждан, состояния системы социально-трудовых отношений, а также поиск резервов и перспектив ее развития;

4) подготовка информации для принятия управленческих решений по совершенствованию функционирования системы социально-трудовых отношений;

5) контроль результатов  управленческих воздействий и формирование информации для дальнейшего наблюдения системы социально-трудовых отношений.

Рисунок 1 — Структура создания и функционирования мониторинга системы социально-трудовых отношений

Показатели для реализации мониторинга системы социально-трудовых отношений можно сгруппировать по следующим направлениям:

- общие показатели развития территории (валовой внутренний (региональный) продукт (в том числе всего, на душу населения), индекс физического объема промышленной продукции и др.);

- доходы и уровень жизни населения (сводный индекс потребительских цен, величина прожиточного минимума (в среднем на душу населения) и др.);

- рынок труда, занятость и безработица (численность экономически-активного населения, численность занятых, численность безработных и др.);

- шкала качественно различных уровней жизни, которая будет связывать субъективные представления людей о том, что собой представляет и какова должна быть жизнь человека, с научными представлениями о различиях и уровнях жизни (бедность, достаток, обеспеченность, состоятельность, богатство, изобилие и т.п.).

- социально-трудовые отношения на предприятиях (движение численности работников по видам экономической деятельности, количество профессиональных заболеваний и др.).

Данные показатели окажут  наибольшее влияние на систему социально — трудовых отношений. Они отражают положение и тенденции развития  системы, требующие оперативного и непрерывного наблюдения. При этом состав ключевых показателей может быть изменен и дополнен в соответствии со сложившейся экономической ситуацией, целями и задачами мониторинга.

Таким образом, соответствующее отношение и понимание проблем в социально — трудовой сфере, чётко выстроенные механизмы мониторинга позволят руководителям обеспечить национальную, социальную, трудовуюбезопасность и снизить социальную напряженность в обществе, путем предотвращения и регулирования конфликтных ситуаций. 

Список источников и литературы

1. Бабич, А. М., Егоров, Э. В. Экономика и финансирование социально-трудовой сферы [Текст]:- Казань, 2009.
2. Виноградова, Е., Козина И. Состояние трудовой сферы как компонент системы социальной защищенности / Социальные проблемы труда в условиях перехода к инновационному развитию общества. [Электронный ресурс], 2011г. — Режим доступа: http://netler.ru/pc/cloud.htm.
3. Харчева,  И. В. Проблемы социально — трудовых отношений в современной России. / Вестник Алтайской академии экономики и права. Барнаул, Издательство ААЭП, выпуск 5, 2011г. — 10-13с.